8月28日，应周成建董事长的邀请出席了上海美特斯邦威服饰股份有限公司A股上市仪式。我和成建是长江商学院首期CEO班的同学，我是钟表匠出身，成建是裁缝出身，老师戏称成建这个总裁应该解释为总裁缝。

我比成建大整两岁，都是四月生。成建与我一样，都有过一次早年创业失利差点翻不了身的经历。我是修钟表攒下第一桶金后回乡办了个钟表配件厂，结果办 厂失利，修钟表所挣耗尽，还欠下数额不小的债务。成建也是如此，20岁刚出头的他在家乡办了一个服装厂，结果两年后服装厂倒闭，他因此背上了20多万元的 债。

后来我进入了电缆行业，他却依然选择留在了服装行业，二次创业，卓然有成。上月，他一手创立的美邦服饰在深圳成功上市，开盘股价即大涨50%，个人 财富过百亿。对于企业家来说，财富过了一定数字，也仅仅是个数字而已。当有人问及财富对于他的意义，他说 “我爱这个行业！”，这应是一个裁缝成长为企业家的真正秘密。

当年一身债务的他，重要的财产就是一身裁缝手艺。无奈之下，只身从家乡青田来到温州闯荡，找工作经过一连串碰壁之后，有个老板看中了他的手艺，答应 收这个年轻人做个裁缝。周成建对这份来之不易的工作非常努力，有时一天工作16小时甚至更多，因为过于劳累，有一次失手把一整批西装袖子全截短了，这一失 误的损失将近数十万元。面对勃然大怒的老板，建成面临人生中的第二次危机。情急之下，成建索性将西装袖子改成了夹克袖子，并将其他地方也做了相应的改动。 经过这么一改，这批货竟然成了畅销产品。

这一次化险为夷印证了危机就是在危险境地中发现和把握机遇的道理。当然这一改的成功源于休闲西装的兴起，但是没有对市场的敏锐观察和前瞻性直觉，偶 然是难以成为必然的。因错而成的成建坚定了再次创业的信心，在温州妙果寺这一当时国内最大的服装批发市场开始了前店后厂式二次创业，数年间积下进一步发展 的原始积累的同时，悟出了“服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌”，1994年创立美特斯邦威自主品牌，通过虚拟经营迅速扩大资本。美特 斯邦威的迅速崛起在于抓住了服装业的核心竞争力，那就是品牌，然后通过品牌控制上下游，用品牌控制上下游的策略用成建的话说就是两招，这两招就是“借鸡生 蛋”（定牌生产）和“借网捕鱼”（特许连锁经营），正因为如此，成功控制了“大而全”带来的大投入风险，因为这种投入都是高负债式的投入，一旦宏观生变， 风险便无法控制。创立品牌，并通过品牌控制上下游，这是商业模式的高境界，很多人想做没做成，而成建做成功了，这就是成建的商业智慧。没有第一次失败就没 有第二次失误中的急中生智，没有因错而成的机缘，美特斯邦威的成功就不会来得这么快，成建人生的三个阶段看似关联不大，细想却是一个创业者到企业家的人生 三重修炼。

服装业让他尝尽了失败的痛苦，也成就了他事业的辉煌。创业是一条没有人能够告诉你该怎么做的艰险之路，即使成功者，成功之路也不尽相同。但是每一个创业成功者都曾经受失败的煎熬，因为失败才能让你真正成熟起来，看人、看事、看物才有别样视野。

过早取得成功对于年轻创业者来说并不一定是好事。当一个年轻的创业者经历一次切肤之痛的失败之后，做事业的心智、事业观较与失败之前就有了质的飞 跃。失败其实是一种学费交到切肤之痛份上的学习经历。失败和挫折对于年轻人来说有时是一件好事，哪怕它在当时看来像要天塌下来一样。只要还能站起来的，他 的智慧和做一件事的毅力都会跟以前判若两人。

八十年代乔布斯凭借Apple电脑独步江湖、红极一时，后来因为太拽被自己创办的苹果公司撵出门外，谁也没有想到，十年后重新杀回来，凭借 iMac/ iPod/iPhone 一个又一个雷人的产品重新成了二十一世纪的巨星。所有人倾倒之时都很好奇，他脑子里到底怎么想的？国外有篇文章介绍乔布斯参加 Segway 原型车的讨论会，张亮部分翻译并加上演绎，生动地表现了乔布斯如何考虑产品的。我在该文基础上，做了一个简化版本，方便大家阅读。

先给大家介绍一下 Segway 代步车，设计新颖有趣，非常好玩。两轮电动车，能自动平衡，身体前倾车就前行，身体转动车也跟着转动，可以跑40公里/小时，售价大约四五万。去年我借了 一部玩过几天，几乎每个人见了都想试试，今年奥运 Segway还成了武警反恐新的装备。

Segway 代步车原型出来，乔布斯试用后彻夜未眠，第二天参加了该产品的讨论会，乔布斯问了四个非常好的问题：

第一问：产品定位

Segway 公司想出两种型号，分别针对个人和商用市场。

乔布斯问他们为什么要出两款？为什么不先出一个普通版本，卖个几千块美元，真的热销了，再出把价格翻倍的增强版，针对工业和军事领域呢？他开始讲自己做 iMac 的经历，为什么他在发布了第一款 iMac 之后等了七个月才推出其他花色？他希望他的设计师、销售人员、公关，都100%的聚焦。就是说，他一上来，会把自己的退路封死。毫无疑问，同时做两款产 品，无论哪款都会有一些侥幸心理，即使这款不好，那款成功也够了。人们就很容易说服自己放弃对单一产品的热忱。但乔布斯的思考方法，会让全公司上下永远去 做孤注一掷，这也就是外界经常说的，他的员工会被他压迫得爆发出潜能来。

第二问：产品设计

乔布斯问Segway 公司，你们觉得你们的产品怎么样，然后评论这个产品是狗屎。乔布斯一瞬间说出了三个评判标准：它的外形不创新、它不优雅、也感觉不到人性化。“你拥有让人 难以置信的创新的机器，但外形看上去却非常地传统”。最后，他给了建议：去找一家能做出你看到之后会被雷得拉一裤子的牛叉产品的设计公司。这段的信息量同 样很足，因为它很简明的总结出乔布斯的三个设计标准：设计是否出奇，或者是否优雅，或者是否足够人性化。

第三问：产品生产

Segway担心技术被仿制，希望设立工厂自己生产。

乔布斯问，为什么你们要盖个工厂？他坚决反对。乔布斯的想法是用时间和资金去找到其他壁垒。就像 iPod 和 iTunes 的相伴，iPhone 时代靠手机补贴获得的低价等构造了应用开发平台和appstore 等一道道护城河，把 iPhone 小心呵护起来。

第四问：产品营销

如何卖这个产品？

乔布斯先给了一个保守方案：把这机器，在斯坦佛这样的一流大学、迪斯尼这样的主题公园里，做小规模推广。但他立刻补充说，这风险也不小，如果有一个倒霉孩 子在斯坦佛不小心摔一跤，然后在网上乱骂一顿 Scooter，公司就完蛋了。如果是一个大规模的发售呢，一点点麻烦不会从根本上伤害公司。老乔说“我是个大爆炸主义者”，说完这句话，他乐了，“高举 高打的风险，就是你把自己暴露给你的敌人，你需要很多钱跟仿制者作战。”

巴菲特和比尔·盖茨，全球最富有的两个人第一次见面时谈了什么？当被问到“人一生中最重要的是什么”的问题时，他们的答案是一个相同的词，这个词是什么？

1991年美国独立日那个周末，巴菲特和盖茨见面了。这次会面是在凯瑟琳·格雷厄姆和她拥有的《华盛顿邮报》的主编梅格·格林菲尔德的倡议下进行的，地点选在了华盛顿州的双桥岛。

对于盖茨，巴菲特还是非常欣赏的，尽管巴菲特比他年长25岁，他知道盖茨是一个非常聪明的人，但更重要的是，一直以来，两人就是《福布斯》财富榜上争相被 人们比较的对象。不过，以巴菲特对于IT人士并不感冒的性格，他自己是肯定不会加入凯瑟琳的周末之旅的，但是在格林菲尔德地劝说下，巴菲特动摇了。格林菲 尔德告诉他：“你肯定会喜欢上盖茨的父母的，而且还有很多有意思的人也会去。”最终，巴菲特还是同意了。

巴菲特穿了一件非常休闲的开身毛衣，还把灰色的头发梳理得很光洁。这一天，格林菲尔德载着包括巴菲特在内的5个人去了盖茨家。天啊！一辆普通汽车里坐了6 个人，可以想象这会是多么拥挤！汽车足足开了95分钟。巴菲特不禁开始抱怨了：“我们究竟去那儿干什么？难道要我们守着这些人待一天吗？我们究竟要保持高 雅客气的待人接物到什么时候？”

想到要见到巴菲特他们，盖茨的心里何尝不是一样呢？“我和母亲谈了谈，而结论就是母亲质问我，问我为什么不来参加家里的聚餐？我告诉她我太忙了，我走不 开，可她却搬出了凯瑟琳·格雷厄姆和巴菲特两个人，说他们都参加了！”其实，盖茨更希望见到凯瑟琳，这位74岁的老人现在成了传媒界的传奇，不过她的脾气 并没有因为时间而改变，依然是充满贵族气息、非常自我，这样的性格很容易让人把她和伊丽莎白女王联系在一起，但是，“我又告诉我的母亲说，我对那个只会拿 钱选股票投资的人一点都不了解，我没有什么可以和他交流的，我们不是一个世界的人！不过在母亲的坚持下，我还是答应了。”

对于两位巨人的第一次见面，很多人都在仔细观察。至少在一点上，巴菲特和盖茨是相似的，如果遇到不热衷的话题，他们会尽量选择结束。人们对于盖茨不善隐藏 自己的耐心早有耳闻，而巴菲特，虽然在遇到感觉无聊的话题时他不会提前走开转而找本书看，但是他依然有自己的方法，他会在第一时间把自己从不感兴趣的话题 中解脱出来。

在与盖茨的交流中，巴菲特还是和平常一样，没有过渡语言直奔正题，他问盖茨有关IBM公司未来走势的问题，他还向盖茨询问是否IBM已经成了微软公司不可 小视的竞争对手，以及信息产业公司更迭如此之快的原因为何？盖茨一一做出了回答。他告诉巴菲特去买两只科技类股票：英特尔公司和微软。轮到盖茨提问了，他 向对方提出了有关报业经济的问题，巴菲特直言不讳地表示报业经济正在一步一步走向毁灭的深渊，这和其他媒体的蓬勃发展有着直接的关系。只是几分钟的时间， 两个人就完全进入了深入交流的状态。

我们一直在聊天，没完没了，根本没有注意到其他人。我问了他很多关于IT产业的问题，但我从来没有想过要理解属于他的那个行业。盖茨是一个很不错的老师，我们谁都没有结束这次交谈的念头。

巴菲特和盖茨边走边谈，从花园来到了海滩，人们也竞相尾随。“我们根本没有注意到这边这些人的存在，没有发觉周围还有很多举足轻重的人，最后还是盖茨的父亲看不过去了，他非常绅士地对我们说，他希望我们能融入大家的这场派对，不要总是两个人说话。”

之后比尔开始试图说服我购买一台电脑，但我告诉他我不知电脑能为我做些什么，我不介意我投资项目的具体变化曲线，我不想每5分钟就看一下结果，我告诉他我 对这一切把握得很清楚。但比尔还是不死心，他说要派微软最漂亮的销售小姐向我推销微软的产品，让她教会我如何使用电脑。他说话的方式很有趣，我告诉他：“ 你开出了一个让人无法拒绝的条件，但我还是会拒绝。”

一直到太阳落山，鸡尾酒会开始，两人的谈话还没有结束。盖茨之前过来时乘坐的飞机将在傍晚离开，只是飞机走了，盖茨没有走，他依然在享受与巴菲特聊天的乐趣。

晚饭的时候，盖茨的父亲问了大家一个问题，人一生中最重要的是什么？我的答案是“专注”，而比尔的答案和我的一样！

当巴菲特说出“专注”这个词的时候，不知道在座的人群中有多少能够体会他这个词的含义，但一直以来，专注就是巴菲特前行的重要指南。专注是什么？是对于完 美的追求，而且这种秉性是特有的，不是谁说模仿就能模仿得了的。专注是对于专业精益求精的追求，正是由于专注，才成就了托马斯·爱迪生这个美国历史上最伟 大的发明家；正是由于专注，才诞生了沃尔特·迪斯尼这位享誉世界的动画片之父；正是由于专注，才让大家认识了美国灵魂乐教父詹姆斯·布朗。同样，专注还是 完成伟大事业的决心，否则，人们都不会看到首位女性国会议员珍妮特·兰金力排众议反对美国参加两次世界大战，而这两场战争带给世界的除了灾难就是痛苦。

亚当·谢巴德随身携带２５美元和一个旅行包，就走上证明美国梦是否依然存在的探索之路。他向一座陌生的城市——南卡罗来纳州的查尔斯顿——走去，目 标是在一年结束的时候，能挣到２５００美元，一辆小汽车和一处住所。谢巴德把自己的经历记录在《白手起家》（Scratch Beginning）这本书里。书中有些宝贵经验，对那些靠打工生活的普通人很有益处——不过，你不必非得身无分文才学习谢巴德的经验。

成功的态度

在《白手起家》中，谢巴德明确阐明，他的目的不是创造一个由穷到富的故事。相反，他开始驳斥芭芭拉·爱伦利奇的《镍币与银币》（Nickel and Dimed) 和《诱饵销售法》(Bait and Switch)，以及一些声称“埋头苦干的傻子注定永远生活在屈辱的条件中”的同类书。谢巴德的目标是要看看，怀着自我约束和成功的态度，无家可归的自己 是否真能在一年内活下去。

长远观点

谢巴德经历的第一站，是一处无家可归者的避难所。书中以大篇幅描述了他住在避难所七十天的经历，和他在那里遇见的人们。那些人简单地分成两类： 计划将来离开避难所的人和对现在生活完全满意的人。有打算的人并不能肯定他们的计划能否实现，但是，那些不再考虑将来的人肯定不会改善生活。

谢巴德所在避难所中的很多人依靠当地政府每天提供的劳务挣点钱。

“只要到场，干活，然后，一天结束时拿钱，这对一些人的吸引力，要比真正做份工作要大得多。真的，有些劳动者只是临时失业，有些是在工作之余找点活干，但还是有一些人需要钱时就来干几天。如果不想干了，也用不着向老板谎称生病或又有家人去世，不去就行了。”

在没有长远计划的时候，很容易混日子。只要满足自己基本的需要，延续无所事事的生活就行了。谢巴德只用一个星期时间就明白了，自己应该优先考虑 的事，是必须找到一份长期的工作。而制定一个长期计划，无论你打算住在街上，还是要做到收支平衡，唯一的办法就是行动。没有计划和目标，我们都只能原地踏 步。

谋取工作的勇气

很少有雇主愿意冒险用唯一的地址是当地避难所的工人。不过，有一样东西能清除影响找到工作的一切障碍。

那就是十足的勇气。没有技能？没有学历？没有住处？无论如何，走进雇主办公室请求给个机会都需要勇气，那足以使你得到一份工作。谢巴德通过去一家对住在当地避难所的求职者置之不理的移动公司应聘，才艰难地明白这个事实。谢巴德向移动公司勇气十足地提出了条件：

“我们定个协议。你把我和你们的一名员工一起派出去一天。随便哪个员工。我做无偿服务。你会有机会观察我的工作，又不会花你一分钱。如果你能喜欢我，很好，那就雇用我。如果不喜欢，没问题，我们就分手，我可以向你保证，我不会烦你，不会每天来这里乞求工作。”

经理不仅从没听到过这样的提议，而且被谢巴德的语气所打动，他雇用了他。那种积极勇敢的态度帮助谢巴德度过了书中记载的很多其他难关。我想，这也是我们大多数人应该学习的宝贵经验。如果不付出巨大努力就不会赢得成功。

结果

亚当·谢巴德提前三个月结束了体验：谢巴德的母亲得了癌症，他回家照顾她。尽管如此，他的收获远比希望的多。历经九个月，他已经买了一部旧卡车，租了一套公寓，并置办了家俱，还存了５０００美元——这是他希望一年存的钱的两倍。

他没有像我们许多人那样，想当然地依靠熟人、凭借运气就做到了。他没有列举学历和其它实用证书，仅凭借十足的勇气得到了工作，。他靠自己的力量 解决了经济问题。他甚至在工作中获得了加薪。谢巴德的故事毫无疑问地证明，你真的可以达到目标，即使是白手起家。我认为，他再明白不过地说明，成功——任 何程度上的成功——不在于你的运气有多好，而在于你是否自己创造机会，是否积极制定宏伟目标，是否为实现目标而付出努力。《白手起家》很值得一读，尤其是 如果你想得到一点并非哗众取宠的好办法。

我写了一些个人理财方面的文章，听到很多关于雇主是如何处理当前资金困难的事情。最近听到的一些，令我感到为一个又一个的公司工作很让人难受。许多雇主大幅度削减利润——实际上是在通货膨胀降低了购买力的时候，削减雇员工资。

我想建议把做企业主当做一个选择，不过，我知道这不是所有人的最佳选择。我已经列出利与弊的清单，尽力确定做生意对某些人来说是否真是个好主意，特别是在金融问题继续发展之时。我一直坚持研究金融和商业问题，既然那些小生意人能有更多的时间和家人共度，我认为对许多人来说马上考虑做企业主不是最大的问题。

利

1. 如果雇主正要解雇你，提出让你提前退休，或用其它委婉的说法解雇你，你可能很难马上找到其它工作。自己做生意能让你立即开始工作赚钱，而不必一遍遍地给人看简历。
2. 没有了中间人（也称为雇主）你可以从自己的服务中获取更可观的效益——包括雇主从你的工作中获取的利润。
3. 你不必须一心扑在自己的生意上，可以花部分时间，晚上或者周末试着做做生意，而主要精力还放在当前的工作上。
4. 如果加班不必非要经理签字了，就能更容易得到加班费。如果自己做生意，加班是寻找新客户和联系老主顾的重要环节。
5. 在家工作比为雇主工作费用低得多：你不必付交通费，还可以花很少的钱在家做饭吃，而且只有当你确实要去见客户的时候，才需要穿正装。即使这些都不特别重要，你还能逃避接连不断的生日宴会、新生儿喜宴，以及其它不断消耗你的时间和金钱的办公室活动。
6. 和你的生意有关系的一切费用就只是扣除营业税了。经营自己的生意能让你的税务负担大大降低——像会议注册这样被视为业务费用的事情多得惊人。

弊

1. 然而，虽然没有雇主为你投保,也不是绝对上不了医保，但可能会非常困难——尤其是已经患病的人,根据预定的参保条件，要想靠自己得到健康保险是完全不可能的。
2. 如果有一天你已不那么能干了，有份工作还能得到报酬。而你如果处理不好自己的生意，就可能损失钱财。尽管有合同，有时情况还是会很糟糕。雇主承担了一切问题，但是，如果是你，你能做到吗？
3. 有些很好的工作，你刚开始做的小生意是不可能做的。如果你有一个这样的工作，而且很喜欢，为什么要毁掉它呢？
4. 如果没人靠你的收入生活，能跳出困境当然好，但是，如果你有家庭或其他依赖你的人，那你就必须在自主创业之前绝对有把握。
5. 经营自己的生意时，你必须置办自己的设备：不再有公司的便携式电脑可用——也不再可能在上班时打印自己的东西。电脑、打字机，也许甚至传真机：你不得不买所有家庭办公所需的物品。
6. 经营自己的生意时，没有休假或请病假这样的事情。当然了，如果需要，你可以抽出一部分时间——毕竟，你是老板——但是，你不工作就得不到钱。
7. 由于为自己工作的灵活性很受欢迎，越来越多的雇主提供了弹性工作时间和远程工作的选择。你可以享受到为自己工作的很多好处，又不必放弃定期获得的薪水。

我的结论

做自由职业者，顾问，经营自己的生意并不适合所有的人。尽管雇主为降低成本耍些像暂停为你的401(k) 帐户充值这样的小花招，为雇主工作还是有些安全保证的。也就是说，如果你对这些保证感到满意，我想现在就有很多机会：就连大公司也在求助于自由职业者和顾 问医生，讨论因节约成本而深受其害的雇员们的工作量问题。哪种选择都需要认真仔细的考虑，不能轻率地做出决定。

在很多情况下，我列举的利与弊会起反作用。我提到，如果你自己经营生意，就不会有带薪休假这样的事——如果你专心地创造被动收入，就能轻而易举 地避免受到负面影响。这主要看你的专业，还有你在经营自己的公司时是否能自我约束。做出决定之前，研究一下你所有的选择。甚至你可能要考虑做做试运行：有 很多行业，即使你还在打工挣钱，也可以先行试做。

有话在先，千万不要以为我走火入魔要来当传教士啊，创业可是你们自己选择的生活道路，自讨的苦吃喔。

以下的“十诫”乃鄙人我穿梭于“创业”和“VC”之间之心得和观点而已，分享给诸位创业者兄弟姐妹施主们，大家创业取经，可去西天、也可去西 奈……来去自由，不受约束，只要记得你去的时候骆驼队要备足饮水和粮草，回来的时候要骆驼背上要驮满了大包小包的黄金和银两……

创业者们，一路顺风，阿弥驼佛！

1) 戒VC

创业者在构想你们的商业模式的时候，要想清楚如何才能赚到钱。为了防止走弯路，一定要用杀毒软件把“VC”二字从你们的大脑神经系统中彻彻底底地删除！不然的话，你老是会忍不住地去想：“如果我赚不到钱的话，就找个VC来买单吧”，那保准你想不出什么好的商业模式来！

2) 戒大

初次创业，别好高骛远，老想着要改变社会、颠覆世界，一夜之间成为全球最大。英文里有句绝活叫“Don’t Boil The Ocean” – 别想把大海里的水统统煮沸。学学iPod的榜样吧，从一件模式非常清晰的小事情做起，其实它的威力也可以影响到全世界 – 小杯子煮茶，兴许一下子把世界都给煮风靡了。

3) 戒贪

别心里老想某一天你会把世界上的钱都赚到自己的手里来，你会超过盖茨、巴菲特、李彦宏、马云、陈天桥……多想想今天是否能赚到你的第一块钱，明天能不能翻一番，后天再翻番……有本领每天保持这样的增长速度前进。

4）戒拖

创业很可能会出师不利，不成功……失败并不是世界末日，失败是学费，是成功之母。做不下去就停下来，不必坚持，不要拖，那会病变成大龄青年的情感 忧郁症。快刀斩乱麻，停下来，去找份高薪的工作歇口气，积蓄点儿第二次创业的本钱，吃点儿苦瓜苦药、面壁打坐好好思过，过两年想好了、找对方向了、电充足 了，再干！

5) 戒优越感

你的优点就是你的缺点，你的缺点等于你的优点；今天你的优点会变成明天你的缺点，今天你的缺点说不定明天就变成了你的优点……上善若水、适者生存。万变不离其宗、上帝面前人人平等的只有一个硬道理：收入，成本，利润，现金流。

6）戒酒肉

好的生意是因为你的产品本身有竞争力、你的团队的执行力、顾客对你的青睐；那些靠设宴敬酒递烟拉关系来的项目，常常做了一单没下单，吃了上顿没下顿。

7）戒躁

练内功，练真功夫，冰冻三尺非一日之寒 – 世界上没有“Easy Money”和“Quick Money”会从天而降。

当年起家时，山姆沃尔顿老先生做的无非是乡村杂货店生意，他从来没有风险投资，没有电子商务，没有规模优势，没有全球采购，没有中国的廉价工厂，有的只是 “天天低价”的信念而已。他几十年如一日地与意志较量，当他建立第一个配送中心的时候，距离他开办第一家沃尔玛店花了整整20个年头。

亨利福特发明了在我们今天看来毫不起眼的一件事：生产流水线，它使汽车进入了每家每户，也把人类生活的空间从乡村带入都市。当亨利福特出生时，美国只有1/5的人口住宅城市里，而当他去世时，这个比例变成了4/5，一共花了福特先生84年时间。

8）戒言行过态

Listen — 多听少说，说了就要做到。顾客和用户是创业者的灵感源泉，取之不尽用之不绝。不要先入为主的把自己当成绝世天才，发明一个产品就以为自己是天女散花降福人 类；只有当用户主动说你好，才是真的灵光、真的好。当然，你自己也可以试着移情充当自己最苛刻、最挑剔的用户……住嘴，学会认真聆听。

9）戒学样

别人发明了一个新名堂，你也来依样画葫芦玩一玩；别人融到了多少钱，你也觉得自己起码也值这么多，不然就责怪老天爷不公平。

10）戒色

坐在一个极品美女面前，不想入非非，这是一个男人的境界。

当VC把一大堆钱推到你跟前，你只抽走了几张自己真正需要的，这是一个创业者的坦诚。

把产品做到极致，让顾客无意拾起来，爱不释手，主动掏出一把钱来留在桌子上，然后带着你的产品悄悄离去。你捡起钱来一数，不多不少，正好是你心里的价位，创业者的硬工夫练到了家。

世界上有两个可以搞到钱的地方：

1.    从顾客的口袋里搞到钱，这叫赚钱；

2.    从VC的口袋里搞到钱，那叫讨钱。

创业者们，商业计划书是你们找VC的敲门砖。没有一块有分量的敲门砖，怕你们敲不开VC的大门。

这世界上永远是来要钱的人多，能给出去的钱少，僧多粥少，融资是有门槛的。如果没有一份有分量的商业计划书，你根本就进不了VC的门。而每一个VC的桌子上都有堆积如山的商业计划书，所以你的机会是有限的，你面临着巨大的挑战，关键是你要能够脱颖而出。

注意：别误解我的意思，打动VC，从来就不是一份商业计划书就可以做到的事，商业计划书只能帮你打开VC的门，进门以后的事情还多得很，还要靠你的继续努力。今天我们单讲一件事：如何写一份有分量的商业计划书去砸VC的大门。

不客气地说，相当一部分创业者过分自信，他们并不了解投资人的思维方式，以为VC都是些盲目来送银子的冤大头，只要去侃、去忽悠就能搞到钱来。不是嘛，每天我电脑的邮箱里收到的商业计划书当中，相当一部分不外乎以下三大类型：

A）大排档类

估计是在网吧里花了一刻钟完成的，寒碜到了极点，白底黑字的PPT，总共不超过10页，除掉第一页标题和最后一页“Thank You！”以外，有7页是从网上拷贝和粘帖的关于“Web 5.0将改变我们大家的生存方式……iResearch预测到2050年，中国的Web5.0市场规模将达到5000个亿……我们将成为 中国Web 5.0的最大的门户……”外加一页需花5000万元钱的消费清单。插入了商业计划书的附件之后，创业者在邮件里又补充了几句“之前没有写过商业计 划书，在网上搜索了一下，说是商业计划书里面还要对公司目前的财务状况和人员构成做详细介绍，我们目前还处在筹划阶段，资金一到位，我们马上可以启动，是 否下星期一上午我们可以和你面谈？”

兄弟们呀，不是我不喜欢简洁的风格、不是我不愿和你们见面，只是你不给我足够的有用信息，我没法判断这个项目是不是适合我们投资，要是每个创业者写个白条过来就要立刻见面，我的办公室大概也会挤成了劳动局的上访室了，从早到晚都接待不过来。

B）八股文类

用某个律师或财务顾问挂在网上招揽客户的那类“商业计划书模板”，写上洋洋80-100页的文字……可以想象创业者们在发出邮件前的那副得意的样 子：“这份商业计划书写得够认真了吧？我花这么多工夫，你不好意思不从口袋里摸钱出来了吧？”花了半天时间读完，我发现自己还是一头雾水，不知道商业计划 的核心内容在哪里？

溪不在深，有鱼则清。一份商业计划书写得好坏不在文字的多或少，即使你把每一个章节都写得面面俱到，但是关键内容含糊其辞，恐怕到头来还是白忙乎。我相信有那么一部分创业者是报着侥幸心态来碰运气的，以为文字多、篇幅长、貌似态度认真就可以蒙混过关忽悠到VC的钱？

C）精心包装的实心馒头类

还有些商业计划书是请了平面设计师精心设计排版的，粗看一眼会为之眼睛一亮，但是反复看了几遍，除了精美的PPT画面以外，还是找不到实质性的内容。就像肚子饿的时候有人端上一客热气腾腾的肉包子，吃了半天发现原来里面全是实心的，肉在哪里呀？！

我相信每个VC都是非常认真来对待每一个有潜力的项目的。极少会有一个VC在商业计划书阶段上当受骗，VC犯错误，多半是投资以后的风险管理，而不是投资 前的分析和判断。VC的看家本领就是看商业计划书，你在讲述实实在在的商业机会还是在瞎编瞎扯，VC个个都是火眼金睛的。

还是一句话，商业计划书要把一个项目的要点讲清楚，不必在乎排版、美术设计和巧言花语，把正事交代清楚为重。

简单地说，VC在商业计划书里要看出三大要点及其证据：

1. 验明正身，你到底是谁（who）？

2. 你要做什么（what）？– 你的产品或服务到底有什么价值；

3. 怎么做（how）？– 你是不是有执行能力和成功的把握。

没人会要求你把商业计划书必须写得十全十美，但是字里行间，VC一眼就能看出你是否诚心诚意认认真真，是否功夫做尽、佐料加足。当然，你不是职业投资人， 你可能会漏掉某些要点，有些你也许认为不重要的东西，对我可能很重要。只要VC对你的项目有兴趣，即使你的计划书里缺些什么，大部分的VC会来和你沟通、 甚至设法帮助你。为了提高大家的工作效益，创业者们要理解和尊重VC的工作方式，努力写出一份十全十美的商业计划书，不要玩Tom and Jerry 的猫捉老鼠游戏。

有效的商业计划书要涵盖以下21个方面，分前面的“七项基本内容”，中间“七项必不可少的内容”，和最后“七项建议性的内容”，加在一起一共21条。为了方便记忆，暂且让我们戏称之为商业计划书的“21条军规”吧。

【七项基本内容】

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1） 项目简介（Executive Summary）

一页纸的“项目简介”商业计划书中最重要、也是最挑战你笔杆子工夫的内容。好比电视广告，它如果不能在15秒钟内引起观众的兴趣，观众就会按遥控器换频道。

虽然“项目简介”像是你的商业计划书的“迷你版”，但它并非要包含商业计划书的每一个方面。

用一句话来清晰地描述你的商业模式 — 即你的产品或服务；

用一句话来明确表述为什么你的创新及时解决了用户的问题，填补了市场的空缺；

用一句话（包括具体数字）来描述巨大的市场规模和潜在的远景；

用一句话来概括你的竞争优势；

用一句话来形容你和你的团队是一个“梦幻组合”；

用一句话（包括具体数字和时间）来概述你将如何在最短的时间内让投资人赚翻；

用一句话来陈述你希望融多少钱、主要用来干嘛。

2） 产品/服务

产品和服务就是你的商业模式，换言之，你的公司将靠什么去赚钱的？

别说什么“我们要成为中国最大的什么什么……”也别说自己是“最好最好的什么什么……”

相信你准备创业，一定会对这项内容有特别的想法，胸有成竹地说出来吧，多讲些具体的细节，我洗耳恭听。

3） 市场

市场可以从三个方面看：宏观的、微观的、以及具体你如何开发自己的市场。

宏观的：你所能得到的宏观市场数据大概是诸如从iReaserch网站上下载的免费报告，这一类的信息适可而止，VC们大多数对之都一清二楚。重要的是与 你的产品直接相关的市场数据，即你的微观市场、你力所能及的市场，这些数据越详细越好。即使你没有这些数据VC自己都会去找的，你有“服务意识”的话，不 如先把VC要做的工作都先给做了，这样你拿到钱的时间也可能会提前。

然后，你要说明你如何来行之有效地做市场，别斗胆说你需要1000万去做媒体广告建立企业品牌……初创的公司是没钱玩那些奢侈游戏的；你不如说“我们已经和联想达成意向，通过他们的渠道进行捆绑在全国推广……”

4） 竞争对手

我不相信有哪家公司没有任何竞争对手。

比如说，你研发了一种全新的节能空调，VC都会去行业老大那里打听，比如看看海尔是不是有同类的产品，或者问问海尔为什么自己不研发这类产品，再让海尔谈谈对这类产品的看法和观点……

要是竞争对手也是创业公司，别怕，你应该比他们做得更好，只要你的产品比竞争对手的更先进，我们会支持你，到时候也许我们把对手给收购了，这不就解决了竞争的问题吗？

5） 团队

对于清华、交大等名牌学校的毕业生自然这是一个千载难逢的亮相机会，海龟们也不例外，即使在西半球的某个偏僻小镇上的学校里只泡上了几天，照样也可以在自 己脸上贴金。每个人的工作经历也都是重要的内容哦，要是你在大公司比如Google、微软工作过，人们就有可能想象你的水平和谢尔盖、比尔盖茨也不相上 下。悲哀的现实是，我们总是根据每个人身上的标签来判断一个人的能力。不过，常常最能引起我注意力的倒是那些以优异成绩考入顶级名牌大学，然后留级、逃 学、退学、缀学的人，就像比尔盖茨和麦克戴尔这类人，他们的歪脑子里常常会有奇特的名堂。

如果你既没有进过名牌的大学，也没有在著名大公司里工作过，千万不要有失落感。你最好不要含糊其辞说“我经验丰富、曾在某某公司工作……”你可以 具体挖掘一下你的真实才能，你是学习什么专业的，曾在公司里担任什么职务，做过些什么项目……团队是VC投资的对象，也是VC重点关注的内容，记 得除了包装你自己以外，别忘了把你的团队成员也作详细。

6） 里程碑

创建公司就像盖一座高楼，什么时候地基落成、什么时候封顶、什么时候交钥匙都是工程中的关键节点。

对于早期的创业公司来说，我最关心的是什么时候公司的产品能够顺利通过各种测试推向市场？什么时候公司账上开始有收入进来？什么时候公司达到盈亏持平？

当然，持平并不是我的最终目的，公司收支打平了，我就有信心给你更多的钱去扩大规模、去进一步发展。创业者们应该明白，无论你创立什么样的公司，账面收支 持平越早越好。一个公司开始有收入了，说明公司的产品有市场价值；一个公司盈亏持平，说明它是有盈利潜力的；只有具有盈利能力的公司，才是正真有价值的公 司，因而才会有更多的VC会青睐你，给你送来更多的钱。

仔细想好你将迈出的每一个重要的脚步，确定你的公司在走向成功和辉煌道路上的每一个重要的时间节点。

7） 财务计划

财务预测是商业计划书中最重要的部分之一。但是在早期的创业企业中，这是最最最被忽视的方面！早期创业的财务计划是一个可以讲它三天三夜的主题，让我改天再专门单独自白一下吧。这里只是先做一些要点提示：

除了在PPT中有大概的财务计划介绍外，通常VC对有兴趣的项目一定会要求详细的Excel文件。记住：至少做3年的财务计划，最好做5年，把重点放在第一年。写清楚三张表：

– 假设（Assumptions）

– 收入预测表（Income Statement）

– 现金流表 （Cash Flow）

【七项必不可少的内容】

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上面七项内容其实你给客户看的公司介绍也差不多是这么写的。但是商业计划书是写给你的投资人看的，不是给客户看的那种公司简介，读者不同，内容、定位、写法、要求都不一样。以下七项内容都是投资人特别关心和敏感的。

8） 股权结构

你要拖我进来当股东，还不想让我知道我将来可能要和哪些人朝夕相处一起共事、甚至一起同床异梦？我迟早一定要问你这问题，你何必不一开始就托盘而出呢？

9） 公司的组织构架

这个问题有两层含义：

（a）公司注册在哪里？注册在海外还是国内？有哪些分公司、子公司、关联公司？投资人的钱从哪里注入？公司的架构关系到股东利益是如何体现的，你最好画一张图表来表达清楚。

（b）你的公司是如何运转的，你有那些部门？你的COO，销售副总、技术总监们是否分工明确，各就各位？还是你既是董事长、又兼任CEO、CFO、系统构架师、人事总监……集大权于一身的封建领主？你最好也能提供出一张详细的图表来。

10） 目前公司的投资额

你有这么宏大的愿景，那么你在你的创业企业里投入了多少自己的钞票呢？如果自己你一分钱都没有投入，VC们通常会非常怀疑你自己对这个创业项目的信心和创业态度。

不要怕丢脸，如果你告诉我你自己投入了仅有的几块钱积蓄但是已经把事业做得像模像样，我绝对不会嫌你寒碜，而是会把你当成英雄。我会放心的把大把大把的钱交给你去打理，同时也会再三关照你，把我的钱当作你自己的钱那样去花，千万不要把它拿去点火烧。

11） 合约和订单

是驴子还是马，你最好有什么合同、意向书、或者订单之类的让我看看。

12） 收入模式 – 清晰的、可信的、明确的、精准的、看得见摸得着的收入模式（！）

对于一个创业公司来说，没有任何东西可以比收入更加重要了。

千万、千万不要对我说，你是一个可以赚大钱的人，不在乎赚那么几个小钱。我和你恰恰相反，我从来不计较明年我是否还能不能吃到红烧肉，我只关心今晚睡觉前 我能不能有一小口米饭吃。我不在乎你未来能不能成为一个亿万富翁，你肯定会，我最关心的是你什么时候赚进你的第一块钱。

你也许知道，我是一个死亡谷里的蹦极者，你赚到的第一块钱对我来说有多么的重要，因为它可以买到你和我的救命稻草！！！老老实实地告诉我，你的第一块钱是怎么来的、从什么地方来、什么时候来？

13） 估值

这也是一个创业者和投资人不可回避的问题。想好了你需要多少钱？准备出让多少股份？不管你的心理价位是多少，你应该明确提出你的要价，不妨让它作为一个谈判的起点吧。

14） 资金用途

即使你有详细的财务预测，建议你在商业计划书里有一张清晰的列表，把主要的资金用途罗列出来。

【七项建议性的内容】

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15）写商业计划书到底是用Word的形式好还是PPT好？

回答是：没有差别。

16） 商业计划书最好写多少页？写多少字？

字数没限制，核心要点说明白就好，不必多写。页数嘛，14页足够可以写出一份出色的商业计划书，外加一页封面，一页封底（联系方法），共十六页。总之，以上从1）到14）的内容都要包含进去，一条也不能少！

17）怎样才能找到VC，需不需要有人引荐？

自己找VC和有人引荐的效果差别，至多是如果是熟人介绍的商业计划书，VC可能会找时间快点儿读而已，但对于是否会投资这个项目与否的决定，引荐人起不到任何作用。

VC是一个非常小的圈子，你在网上搜索一下，几分钟内就可以找到全世界所有VC的名单。建议你千万不要将商业计划书用群发的形式发给所有人。你最好稍微花 些时间做点回家作业：到这些VC的网站上去看一下他们各自的投资方向和领域，对症下药。如果你做的是生物医药项目，把你的商业计划书发给只投TMT的 VC，那只会是有去无回。归根到底，找VC融钱就是在私募市场上兜售自己公司的股份，就像卖任何一件产品一样，要找对自己的可能买主，做精准营销。不过做 好思想准备，出售创业公司股份和卖脑白金不一样，只有很小一个圈子里的很少一部分人会对你的项目有兴趣，你千万别做梦VC会争先恐后踩断你家门槛。

18）我可以让财务顾问帮我写商业计划书吗？

商业计划书是核心创业团队的任务，是CEO们的War Plan（作战计划），我从来没听说过巴顿将军出征身旁离不开财务顾问。通常财务顾问对你的行业并不熟悉，也没有运营的经验，他们只能对你在财务方面的问 题做一些解答和帮助，比如在做财务计划时，如果你对此活不太熟悉的话，可以找一个财务顾问咨询一下，但是万万不可将商业计划、财务计划，甚至融资这件大事 统统承包给了财务顾问。VC面对的是你，投资的也是你，如果你没有清晰的业务思路、完整的财务预测，说不清财务数字和你业务发展之间的有机关系，你搞到VC钱的可能性极小。

建议你即使用了财务顾问，也要把他们安排在你的幕后，你自己出面和VC演示与谈判，不要带着你的财务顾问让他（她）到处为你张罗，成为你和VC之间的一堵挡风墙。

19） 我是否要带律师去见VC？

否。律师的工作要在你收到“Termsheet”以后才有必要。

20）我把商业机密发给VC，他们会偷走我的Idea吗？

不入虎穴，焉得虎子。怎么连这么一点冒险精神都没有？

有些创业者会要求VC签保密协议之后才发出商业计划书，我不知道这是一件明智的策略与否，至少这样做你会过滤掉一大堆VC，其中不乏是正在寻找你的VC。

不客气的VC你要一提出这样的要求，人家便就此挂断，省掉了下面那些婆婆妈妈的琐事。客气的VC会要求你签他们的标准保密协议版本，而不是你律师为你起草的那一份。有些VC甚至明文规定不签任何保密协议。

有意思的是，我每天收到大量商业计划书–并不是我要求他们发过来的而是他们主动发给我的，封面上密密麻麻的已经注明了严格的“保密协议”，意思是我只要 收到、看到这里面的内容，出了问题我就得负责。幸亏我是个好人，从不偷东西。要是你错发到一个贼的信箱里，那岂不是把一个百宝箱派人送去了一个贼的面前， 同时留给那个贼一张条子说：“你不要偷啊”。

我敢说，绝大部分VC都是品行端正的正派专业人士。为什么VC不愿意签所谓的“保密协议”，原因很简单：这个VC桌子上有5份太阳能的项目计划书，如果和A签了保密协议，结果投资了B的项目，A到时候会不会把这VC送上法庭给告了？

21）怎样才能知道VC对我的项目是否有兴趣？

问得好！教你一个小诀窍。你准备三个钓VC的诱饵：一. 项目简介；二. 十六页的商业计划书；三. 完整的财务预测计划。

垂钓步骤：

（A） 根据你回家作业中找到的对口VC名单，写一封简短的邮件，包括一、两句甜言蜜语，附上你的“项目简介”发出去；

（B）如果VC马上有回信，问你有没有更加详细的商业计划书，你应该兴奋地立刻把十六页的那份商业计划书发出去；

（C）在你发出商业计划书之后，VC又主动和你联系，问你有没有详细的财务计划，你应该兴奋地立刻把详细的财务计划发出去，并独自一人去哈根达斯买一杯最 好吃的冰淇淋自我暗地里庆祝一下，瞧，你商业计划书所花的工夫见效了！你应该开始做好准备，很可能这VC过几天就会来主动邀请你去他（她）办公室面谈。

（D）如果在两个星期以内VC对你的“项目简介”没反应，你可以再次发邮件，包括一、两句甜言蜜语，并主动附上你的“商业计划书”；

（E）如果该VC有正面回复，请把（C）的动作重复一遍。如果在两个星期内该VC对你的商业计划书没反应，你不妨主动再发一邮件询问一下他（她）对你的商业计划书的反馈。如果还是没有反应，你不必再浪费诱饵了，这池子里没鱼。

我写了一些个人理财方面的文章，听到很多关于雇主是如何处理当前资金困难的事情。最近听到的一些，令我感到为一个又一个的公司工作很让人难受。许多雇主大幅度削减利润——实际上是在通货膨胀降低了购买力的时候，削减雇员工资。

我想建议把做企业主当做一个选择，不过，我知道这不是所有人的最佳选择。我已经列出利与弊的清单，尽力确定做生意对某些人来说是否真是个好主 意，特别是在金融问题继续发展之时。我一直坚持研究金融和商业问题，既然那些小生意人能有更多的时间和家人共度，我认为对许多人来说马上考虑做企业主不是 最大的问题。

利

1. 如果雇主正要解雇你，提出让你提前退休，或用其它委婉的说法解雇你，你可能很难马上找到其它工作。自己做生意能让你立即开始工作赚钱，而不必一遍遍地给人看简历。
2. 没有了中间人（也称为雇主）你可以从自己的服务中获取更可观的效益——包括雇主从你的工作中获取的利润。
3. 你不必须一心扑在自己的生意上，可以花部分时间，晚上或者周末试着做做生意，而主要精力还放在当前的工作上。
4. 如果加班不必非要经理签字了，就能更容易得到加班费。如果自己做生意，加班是寻找新客户和联系老主顾的重要环节。
5. 在家工作比为雇主工作费用低得多：你不必付交通费，还可以花很少的钱在家做饭吃，而且只有当你确实要去见客户的时候，才需要穿正装。即使这些都不特别重要，你还能逃避接连不断的生日宴会、新生儿喜宴，以及其它不断消耗你的时间和金钱的办公室活动。
6. 和你的生意有关系的一切费用就只是扣除营业税了。经营自己的生意能让你的税务负担大大降低——像会议注册这样被视为业务费用的事情多得惊人。

弊

1. 然而，虽然没有雇主为你投保,也不是绝对上不了医保，但可能会非常困难——尤其是已经患病的人,根据预定的参保条件，要想靠自己得到健康保险是完全不可能的。
2. 如果有一天你已不那么能干了，有份工作还能得到报酬。而你如果处理不好自己的生意，就可能损失钱财。尽管有合同，有时情况还是会很糟糕。雇主承担了一切问题，但是，如果是你，你能做到吗？
3. 有些很好的工作，你刚开始做的小生意是不可能做的。如果你有一个这样的工作，而且很喜欢，为什么要毁掉它呢？
4. 如果没人靠你的收入生活，能跳出困境当然好，但是，如果你有家庭或其他依赖你的人，那你就必须在自主创业之前绝对有把握。
5. 经营自己的生意时，你必须置办自己的设备：不再有公司的便携式电脑可用——也不再可能在上班时打印自己的东西。电脑、打字机，也许甚至传真机：你不得不买所有家庭办公所需的物品。
6. 经营自己的生意时，没有休假或请病假这样的事情。当然了，如果需要，你可以抽出一部分时间——毕竟，你是老板——但是，你不工作就得不到钱。
7. 由于为自己工作的灵活性很受欢迎，越来越多的雇主提供了弹性工作时间和远程工作的选择。你可以享受到为自己工作的很多好处，又不必放弃定期获得的薪水。

我的结论

做自由职业者，顾问，经营自己的生意并不适合所有的人。尽管雇主为降低成本耍些像暂停为你的401(k) 帐户充值这样的小花招，为雇主工作还是有些安全保证的。也就是说，如果你对这些保证感到满意，我想现在就有很多机会：就连大公司也在求助于自由职业者和顾 问医生，讨论因节约成本而深受其害的雇员们的工作量问题。哪种选择都需要认真仔细的考虑，不能轻率地做出决定。

在很多情况下，我列举的利与弊会起反作用。我提到，如果你自己经营生意，就不会有带薪休假这样的事——如果你专心地创造被动收入，就能轻而易举 地避免受到负面影响。这主要看你的专业，还有你在经营自己的公司时是否能自我约束。做出决定之前，研究一下你所有的选择。甚至你可能要考虑做做试运行：有 很多行业，即使你还在打工挣钱，也可以先行试做。

文/本刊记者 丁晓

晚上8点，天津南开区，人人乐超市二楼的海底捞火锅。

我和女朋友一起在饭桌前享受着特色滑牛肉。几位淳朴的四川姑娘像贴身服务员一样，为我递上眼镜布，给她送上头绳，并不停地为我们的杯子里斟满黑 豆浆和柠檬水(都是三元一杯，可以免费续杯的)，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包间传出服务员为客人合唱的“生日快乐”，而门口的等候区，则 有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲的服务。

为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅店稍多一点的价钱。就这样，这家连锁火锅店凭借持之以恒的为所有客人提供贴心服务而声名远播。 如果说俏江南等明星餐厅是提供装修现代的用餐环境和花样百出的时髦菜品，那么海底捞给予顾客的则是一种近乎宠爱的服务。因此，我们不难理解为什么海底捞火 锅会有一大批忠实顾客。我曾经的一位同事几乎每天中午都招呼朋友去陪她吃海底捞。

“有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包，热情过度”，海底捞董事长张勇说，“但是我宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性” 。

当我跑到距离天津140公里外的海底捞北京牡丹园店找他的时候，差点没有认出这个坐在门口的人。他个子不高，皮肤黝黑，平头，穿着一件深蓝色的耐克牌运动T恤，短裤，光脚蹬着一双凉鞋。

他实在不像是一个有着超凡个人魅力的老板。据说，海底捞给员工的待遇也不是特别高。但令人不解的是，为什么海底捞的员工如此热情和迷恋自己的岗 位。海底捞员工的年流动率大约是 10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。今年北京“招工难”，形成了11家餐饮企业抢一个服务员的局面，但是单店服务人员比同业多 1/3的海底捞却可以稳步扩张。“现在我们在四川、北京、上海、西安、郑州五个城市共有30家店，今年的营业额能突破六个亿，明年我们还要在北京和天津再 开十家店，这基本上能实现”，北京和上海的大区经理袁华强说，“因为都是员工介绍自己的亲戚和朋友来我们这的，很好招人” 。

那么，张勇运用的是何种人力资源培训制度使员工和他一样充满激情呢？很遗憾，如果你这样问的话就说明你进入了惯性思维的误区。“餐饮行业门槛极 低，如何拿杯子、怎么给客户点火、怎么样收钱，只要是正常人，他今天来看一下基本就会了80%，需要培训吗？但为什么不能做到贴心的服务呢？这个问题不是 培训的问题，而是管理的问题。”张勇说。不过，他的管理是没有科学可言的。

无为而治

望京新城4区4XX号楼XXX室是袁华强租的一个办公室，客厅里有一张椭圆形的会议桌，只有袁华强和他的秘书在这上班，秘书给他整理文档之类的 东西，一般两个人也不常在这，而是四处出差考察和市场开拓。会议桌对面是一台大电视，是用来开电视会议的，很方便，旁边的一个小屋里有六台小电视，从这里 可以收看到袁华强负责的15家店里的情况，这样他就不用总实地考察了。

袁华强才28岁，高中毕业，现在是海底捞北京和上海大区的总经理，管着15个店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。

“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年的，房租至少两千万，装修也得一千万，这三千万可是看得见的现金啊，但是他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以”，袁华强称，“公司会议更不用说，几乎不参加” 。

“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们，他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。

一般人认为董事长该做的事，32岁的张勇几乎都不做。IDG VC的人来找他谈投资，人家问他一盘羊肉多重，羊肉从什么地方采购的，一问三不知。最后对方急了，说你到底是不是董事长！“我是，但我真的不知道这些。” 对方又问：你干嘛不问问IDG的情况呢？张勇回答说：我知道，在报纸上看到了。IDG的人说你还是问问吧，报上的不一定都对。张勇摇头，笑了笑说：“不 用，你们就是猎人，到处找猎物，打了就走。”

在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老 客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。但是权力不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都需要刷卡， 记录在案。一旦发现被滥用，信任和放权就不会出现在这个人的身上了。

但不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初，他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他随 口告诉采购人员去买一个新的。十多天以后，他发现那个篮球没有换，于是又去催了催采购。又过了一周，篮球还是那个篮球。这回，平日看似温文尔雅的张勇火 了。他立刻把事情的经过写成文字发送给所有管理层，让他们反思，并提出了三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事 情？

记者采访的第二天晚上，他们要就此次事件开一个电话会议，出示处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们财务总监要受处分，他只处罚 我们几个管理层。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万还要重要。”这就是张 勇，一个不过问上千万投资，却会要求店长将木制牙签其换成更为环保的淀粉制的牙签的川西男人。

信任与尊重

在店里，认识的人都称呼张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不太愿意和他坐一辆车。

但他对员工很好。尽管他们大多数是来自于四川的农民工，而非像GOOGLE里面那样的年轻天才。在九十年代，大堂经理和店长以上干部的父母每个 月都会收到海底捞的两三百元钱，现在涨到四五百了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好 好上班，父母就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。”张勇的草根智慧让人绝倒。

但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着海底捞这些员工。于是，张勇明文规定，只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司就会 负责到底。不过，他破坏了自己的规定：一位员工的公公(老公的父亲)在工地上把腿砸断了，工头逃之夭夭，于是海底捞掏钱将那位员工的公公治愈，公公可不是 直系亲属。此外，海底捞还请了四川最好的几位老师，在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，让海底捞员工的孩子免费上学。“虽然赔本，但这是员工 福利”。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩弄到北京来上学。

为了提高员工对工作的认同感和自豪感，海底捞的管理团队煞费苦心。海底捞规定：必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是 地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。为了提高员工的住宿质 量，他们还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。“我们一个门店，仅员工住宿的费用 一年就要花掉50万元。”袁华强说。

但是，最最吸引员工的还是海底捞的晋升制度。“我们让新的员工进来后能看到希望，他知道他努力做好的话三个月就能升为领班、值班经理、大堂经理 乃至大区经理。”袁华强说。其实，他自己就是很好的例子。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷腕，后是传菜，再后来又做过门迎、服务员、领班、会计， 可以说，公司几乎所有的职位他都做过。去年，袁华强以1.6万/平米的价格在北京望京买了一套房子。这就是张勇所说的“我希望利用这个平台让兄弟们用双手 改变命运”的最好写照。

不仅是他，海底捞管理层的八个人中，除了外聘的采购部长和财务总监，剩下六位都是从基层做起的。财务总监是大学老师出身，多年以前就在这兼职。“海底捞的成功之处就在于，让5000名海底捞员工相信，在我身上发生的变化在他们身上也能发生。”袁华强说。

不过，这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多。“也就百分之几，如果能到百分之十就好了。”袁华强说。不过，张勇却不在意这些，“ 我不是为了挣多少钱，我的目标只有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是让和我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把海底捞开到全 国。”

难以复制的简单

人怕出名猪怕壮。海底捞火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等也邀请张勇去演讲。“我把自己都说晕了，有什么好说的呢？餐饮无非是味道好、环境好、服务好，很简单的道理。”张勇很无奈。

越简单的东西越难做好。很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比海底捞多，但是员工还不愿意留下。“因为他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，你们 都是给我打工的。我如果是这种定位也不会给员工那么多权力。但是如果定位企业成一个平台，在这个平台上大家通过劳动改变命运，那么我们对一些别人看来很严 重的事情就会觉得无所谓，对一些别人看来无所谓的事情我们会看来很严重。”张勇说。这就是为什么有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底 捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜。

“这和他创业的经历和原始动力有很大关系。”袁华强说。15年前，当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过满勤奖，但他却一直想做点大事。

最早的海底捞只是四川简阳路边摊的四张桌子。“我18岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。所以我既不会选址、又不会炒料，就只能服务态度 好点、上菜速度快点，却发现客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。”在海底捞仅有他、太太、同学和同学太太四人的时候，一个做全国连锁的念头已经在他脑 子里萌发出来，他任命自己为经理，而非老板。“老板说明这个店是我的，而经理说明我是管理者，店是大家的。”

现在，张勇不用自己亲力亲为了，他常去图书馆坐坐。他看过一本历史小说，是日本作家司马辽太郎写的《项羽与刘邦》，其中有些情节后来还在干部会上引用。

虽然刘邦从勇悍和仁强两方面都不如项羽，但他在没有见过韩信的情况下，仅仅凭着对萧何的信任就拜韩信为大将军，使得军队战斗力大增；而对于谁都 看不起的小人物陈平，身处重围的刘邦将所有银两全部交付于他并派其去完成重要任务，从而使得项羽内部分崩离析。信任和尊重最终让刘邦成就霸业。

1、人生就是投资和收益的人生。如果你有钱，就投入金钱；如果你没有金钱，而有经验和能力，就投入经验和能力；如果你既没有金钱，也没有经验和 能力，但是你有热情、勤奋和努力，那就投入热情、勤奋和努力。如果你既没有金钱，也没有经验和能力，连热情、勤奋和努力也没有，那就别想这些了。

2、比赚钱更重要的是找到你自己赚钱的动力。

3、比金钱重要的是时间，比时间重要的是时机，比时机重要的是你要抓住时机的决心、动力和准备！

4、别好高骛远，机会一般都在你看不起眼的角落里藏着。

5、舍得投入。

6、决定一下，行动要快。

7、永远尽可能准备好资源，随时准备抓住机会，要快！

8、待人以诚，对人以善；有时候，机会是别人给的。

9、给别人的比别人期待的多一些。

10、赚钱有个普遍的法则：多做，快做，动脑筋变着花样做，就是别跟着别人一样做。

11、在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲。

12、有信仰，有原则，有爱心。

13、人生需要不断调整定位，但不应设立过高的目标，这样才会看到自己的进步，人生的快乐也会多一些。

14、不要轻易相信合约或合同。

15、你自己必须守信，一诺千金，但对不守信的人例外！！

16、你能赢得起但你可能输不起的生意最好不做！

17、不要先期投入太多，给自己留够底牌。

18、慎重选择合作伙伴。

19、不要偷税漏税，但要学会合理避税。

20、你可以利用新闻记者，但不要相信记者。

21、合理规划有钱以后的日子，会让你走的更远。

22、给自己留条后路，预防众叛亲离你。

这是一个至今还在打拼的年轻创业者真实的创业历程。他历尽艰辛，从一无所有甚至要去拾垃圾到成立公司，创立自己的品牌，用了整整8个月时间。相信他的创业过程能给创业者提供最好的借鉴。

2003年6月10号。非典还没完全过去，我揣上做生意失败剩下的700块钱，在惶惶不安中来到了北京。第一次坐在高层大巴上，看着北京数不尽 的高楼大厦，我心里一阵阵悲哀，这里有我的立足之地吗？下了车，朋友把我领到一个叫西苑的地方。在高楼大厦后面的一个简易平房里，朋友指着一个单人床说： 峰仔，委屈你啦，咱俩只能挤这张床了！我苦笑了一声说，我还能有什么要求呢？

日子过得很快，转眼两个星期过去了，人才市场去了好几次，可每次去都比前一次更失望。鳖脚的普通话，专科的学历，因营养不良面色蜡黄的脸……在 我找工作的过程当中，还保持着爱看书的习惯。有一次应聘的空隙，我买了一本杂志。上面登载一个广西南宁市的商人卖一种科技含量很高的毛巾。说这条毛巾可以 把头发上的水吸干，不用电吹风了，还不伤头发！我当时感觉太神奇了，立即往这家杂志社打了个电话，找到了这个产品的生产厂家，把产品性能问了个清楚。

因为我知道这个信息比较早，这个产品当时在北京还没有代理。听说我想做代理，厂家痛快地答应了，大概是一个星期后，我拿到了产品。我首先在自己 头上做了实验，效果还真的不错。我拿着产品就在甘家口大厦、西单商尝北辰商尝XD王府井大街附近转。刚开始好多商家对这个产品挺感兴趣的，但一听产品价格 都觉得有点离谱了。30多元一条！因为价格贵，好多商家都不敢进货。

就这样迎着酷暑坚持了一个月，除了邻居要了几条之外，我一条都没推销出去。而我的兜里连方便面都快买不起了，吃个5毛钱的冰棍我都要犹豫很久。我给自己定了一条底线，如果在半个月之内我还是销不出去货的话，就去拣破烂。

已经过了11天的时间，还是一条没卖出去。8月，正是北京一年当中最酷热的时候。但每每想起未来，我的身上都阵阵发冷。真的要让一个受过中等教育的人去拣破烂为生吗？

也许是天无绝人之路吧。在那天的下午，我本来想回西苑，阴差阳错地竟然坐了另一趟车。下车时，车站的后面有一个户外运动用品店，橱窗里面密密麻 麻地摆满了户外运动用品。当时我笑了，不是高兴，是无奈的笑。怀着强烈的好奇心我走了进去。里面的商品好高档！一件衣服要好几千，背包也要上千块钱，平常 用的手电筒400多元……可这里的生意还不错，300多平方米的店内人很多，收银柜旁挤满了等待交款的人。

当我呆呆地看着这种景象的时候，突然产生了我的毛巾能不能在这个店里销售的念头。反正自己也没多少时间了，能推销成功最好，成功不了也没什么损 失。最坏还不就是不要我的产品吗！怀着试试的心情我走进了值班经理的办公室。简短寒暄之后我直接进入了正题。我讲了这条毛巾所含的高科技材料和非常简单的 使用方法，并强调这是很前卫和时尚的产品，如果能在这个店里销售，一定能赚到钱等等……那个30多岁的经理当场请店里的一个女营业员来做实验。也许是试验 结果征服了那个经理吧，他当场表示要100条。可我却愁坏了，兜里连100块钱都没有，哪来进货的钱啊！我还是答应了，说就这几天就把货送过来。当天坐车 回到西苑住的地方，我开始犯愁了。想想真的很可笑，卖不出去商品犯愁，这卖出去了还犯愁。借钱吧不太可能，因为我们家是农村的，左邻右舍比我们家还穷。

当天的夜里，我翻来覆去睡不着，想着怎能办成这件事情。

第二天的太阳没有因为我昨晚的失眠而显得异样，看来我只有指山卖磨这一招了。我用朋友的洗头膏洗净了头发，打扮非常精神地来到那个店里。今天我要走一步险棋。

碰巧还是那个经理值班。昨天已经见过面，说话也没那么拘束。我对那个经理说，因为是新品，我们都是采取订货制度，你们要的货很少，只有100 条，我们的发货成本很高，但为了打开北京市场，我们就不计较那么多了，可是必须预付一半现金。说完还把厂家发给我的一条很好看的样品送给了这个经理，请他 女朋友再次试一试这条毛巾的魔力。那个经理很高兴地接受了，说要打个电话请示一下再说。那个经理在里面办公室打了一会儿电话，出来时面带微笑，我就知道有 戏了。他出来后对我说，可以先付一半的订金，但必须4天内交货。对方付款时要我留个手机号，当时我哪有啊！我灵机一动，把我同学的手机号留下了。拿到那一 半的预付款时，已是上午11点半了。我一刻也不敢耽误，从那个户外运动用品店直接跑到一个电话亭给厂家打电话要账号，说我马上就给你们汇款，能不能走航空 货运，对方说不能，交涉一番后对方才勉强同意。我一再声明这批货的紧要性，对方烦了我才把电话挂了。他们哪知道我这笔救命的生意是怎么样做成的啊！

像盼星星盼月亮一样，我的货终于在第三天的下午到了，我顾不得天气的炎热，点了一下货，把上面走的航空标志撕掉。来到店里，真是太巧了，那个年轻的经理又 在那里。我高兴地和他打招呼，他也很高兴地说我很守时。我帮他们的营业员仔细地把产品分类摆好，又充分发挥自己的口才，十分详细地把我刚从厂家学会的产品 知识传授给他们。在短短的1个多小时里，我已经和卖毛巾的营业员成了好朋友，为下一步毛巾销售打下了良好的基矗营业员这边刚忙完，那个年轻的经理过来了， 手里拿着余款，也没说什么要发票之类的话。但我知道发票是必不可少的，为了以后的业务开展，只有硬着头皮对那个年轻的经理说我们可以开发票的。他说以后量 大了一起开吧。我忍住心头的狂喜装模作样地说，那好吧！以后开在一起也可以的。天啊！他要是真的要发票再结账我该怎么办啊！不管怎么说，这笔生意的钱我是 肯定赚了，因为余款已装在我的裤兜里了！明天终于可以吃顿肉丝面啦！方便面啊方便面，你知道吗？我嘴里的两个泡都是你惹的祸啊！

有了这次的经验后，我在网吧疯狂搜索北京同类的专卖店。只要和运动沾上边的、大一点的店我都把他们的资料抄下来，第二天跑去推销。那段时间我像 一只疯了的狗一样，眼里充满了血丝，带个半新不旧的背包四出游走。有时接货，有时送货，有时推销。短短的一个半月，我手里已积累了好几万资金，充分地品尝 了作为一个小商人的痛苦和快乐。

在做这个生意的时候，我也发现了一些问题。就是有些卖得比较快的店面第二次进货的时候就不从我这里进了，他们按照上面的地址把电话直接打到厂 家，因为从厂家进货更便宜。在这种情况下我和厂家交涉了几次，但也没什么结果。我感觉到了这件事情的严重性。假如厂家像这样不守信用的话，我手里的业务早 晚都是他们的，我下定决心要解决这个问题，因为现在我也有能力解决了。

就在我想办法改变由于厂家不守信誉给我带来的被动局面时，我在网上碰到了一个新的机会。

有一天我去上网，无意中在百度搜了一下同类的产品。结果发现一个离北京更近的厂家也在生产这种毛巾。按网上留的电话我马上打了过去。对方承诺马 上发样品过来。因为离北京比较近，我在第3天上午就接到了样品。打开一看，整体质量和工艺设计、手感、色泽等比原来那个厂家强了好多，并且报价也低了三分 之一。我决定不再做那个厂家的品牌。我跑到大红门那里找到一家小型印刷厂，让他们参考着南宁的包装给这个商品做我自己的包装。包装做了1万个，花了 6000多块钱。再除去进货需要的钱，我手里还有余款。把货拉回来的那天，我给客户仔细地包装了100条毛巾。包着毛巾，我的眼泪就流了下来。天下无难 事，只怕有心人。从700块开始，我终于有自己的产品了。

包装做好的第二天，我兴冲冲地跑到以前的老客户那里游说。说你们看，我现在自己有厂了，这是我自己的产品，不但质量提高了，价格也没以前的贵了。就这样，不少的客户又回到了我的手里。

随着“十·一”长假的临近，户外运动用品也逐渐热销起来。抓住这个时机，在一位前辈的推举引荐之下，我的业务迅速铺向了全国，在广州、深圳、成都、西安、兰州、郑州、杭州、新疆……都有我的经销商。业务空前地发展起来。

在2004年3月，我终于拿到了一份营业执照，并从那个光盘库房搬了出来，成立了一家只有3个人的小型贸易公司。屈指算来，从一无所有到成立公司。只有短短的8个月的时间。

对于细节问题的审慎思辩决定了一个价值投资者的真实价值

巴菲特需要思考多少个问题才能作出一个投资决策？

这是一个从未被回答过的问题，但与巴菲特合作40年的查理·芒格可能需要思考492个问题。《寻找智慧：从达尔文到芒格》（Seeking Wisdom: From Darwin to Munger）一书的作者彼得·贝弗林（Peter Bevelin）通过模仿芒格思考问题的方式而列出的这个“问题清单”，向我们展示了人类思维与所面临环境的复杂性，也反过来说明一般人在问题面前的思考 是多么轻率而浮浅——很少有人会思考如此多的问题，即便这些问题价值连城或生死攸关。

不过，这并非完全是我们的过错。芒格与巴菲特所秉持的价值投资理念，及其一生坚持的简单智慧并不容易把握，看上去更像接近真理却极为抽象的“大道理 ”。因此，当贝弗林将芒格的思考方法分解成更容易理解的问题时，我们终于可以学着像“投资之神”一样思考。实际上，这份清单不仅可以用于决定购买哪只股 票，当你在生活的十字路口前犹豫不决时，也可以把这些问题作为权衡的准则。

当然，本质上这只是一个思维训练，即便你按照顺序把所有这些问题都思考了一遍，还是可能出现决策失误，因为每一个问题本身都是一个决策，缺乏足够历 练的人很可能在中途就出错。而且执行永远是决策的陷阱，人们往往在实行的过程中不自觉地偏离初衷。但这无损于这492个问题本身的价值，当你开始阅读并研 究这些问题，那么你就迈出了理性思考的第一步。芒格并不能复制，但没有人会介意变得更聪明。

查理·芒格的问题清单

如下准则有助于达成目标，做出选择、解决问题、判别真伪。

Use notions

要利用确定的概念或某个想法

* 使用有事实做依托的大想法
* 明白事情的真正意义
* 简化
* 利用规则并且学会筛选
* 知道我要达成的目标
* 寻找并且考量替代方案
* 了解各种后续情况以及整体结果
* 定量
* 搜寻各种根据，并在此基础上行事
* 能够反向思考
* 记住，要有大的成效，就需要诸多因素的总和
* 评估如果做错了会有什么后果

What is the issue?

问题的解决

* 问题是什么？事情的实质是什么？
* 事情的核心或重点在哪里？相应的主要问题是什么？
* 什么是相关的？什么是可解决的？什么是重要的？什么是可知的？什么是可以适应的（Utility-applicability）？
* 我了解事情的全貌吗？为了使自己对事情有想法，我需要一些相关数据和基本知识储备，否则我就得承认“我不知道”。
* 我的判断比其他人好吗？
* 我必须对什么做出预测？它是可预测的吗？
* 需要做出决定吗？如果我不当机立断，会发生什么？为解决此事，我能做什么？“我”应该去做吗？
* 我对此问题的思考花了多少时间？此刻我思考到了哪一步？处于谁的立场上？
* 简化问题，先解决“不需大脑思索”的大问题，然后从自己的境地开始思考。

Understand what it means

理解背后的含义

* 把语言和各种想法翻译成我明白的方式。我能理解所用的语言和结论的真正含义和暗示吗？它意味着什么？它是否有助于我对未来做出有用的预测吗？
* 我是否了解事情发生和运转的方式和原因？它正在产生什么影响？为什么会有这样的影响？现在的情况如何？怎样及为何会发生如此情况？其结果会是什么（会有什么观察、发现、事件、体验）？

Filters and Rules

过滤和规则

* 利用规则和缺省规则来筛选——我可以如何检测？
* 改变规则，以适应我的心理特征、心理承受能力、心理优势和心理局限。
* 考虑我的价值观和偏好，由此判断事物的轻重缓急，以及希望规避的事情。

What do I specifically and measurable want to achieve and avoid and when and why?

我具体想达成和避免的是什么，什么时候达成，原因为何？

* 就数字而言，我想获得什么样的价值？目标数字是什么？目标效果是什么？所设定的时间范围是什么？
* 假设我已经达到了目标，那么这个目标如何反映在数字和效果上？接下来又需要达到什么？这个目标是否合理？如果从目标逆向回溯到现在，是否可行？
* 我是否有办法衡量目标的完成程度？这个标准的关键指标是什么？
* 如果我达到了目标，随之而来的会是什么？那是我希望得到的吗？
* 我可否把大的目标分成若干有期限的短期目标？
* 我做此事的真正原因何在？是因为我想这样还是因为我不得不这样？我在阐述目标时，是基于内外两方面的现实呢，还是受到了某些心理力量的影响？
* 我能否简短地阐述我的目标，以使人更容易明白我达到此目标的方式？
* 这是不是我真正希望达到的结果？

What is the cause of that?

成因何在？

* 为了达到目标，我必须知道能让我达成目标的各种成因。
* 通过哪些要素的组合可以达成的目标？我如何佐证此公式？
* 什么是我不希望获得的结果？可能促使“非目标”出现的原因是什么？我能如何规避？我必须不做什么，或者必须避免什么？
* 整个系统要运转起来，会受哪些变量的影响？这些关键性变量是什么？主要的未知因素何在？有哪些确定的因素可以帮助我评估和优化这些变量？
* 哪些变量有赖于其他变量（或情形、环境、背景、时机、行为）？哪些变量是独立于其他变量的？
* 什么外力才能促使某一变量出现？这些外力来源于何处？是短期还是长期外力？其相对优势是什么？这些外力之间如何组合、互动，效果会如何？我如何才能让诸多 外力作用于共同的方向？缺乏了哪个外力会毁掉整个系统？这个外力来源于何处？可预测度有多高？这些外力如果出现，会促发什么样的合理结果？哪些外力是暂时 性的，哪些外力是永久的？作用于变量的这些外力若发生变化，整个系统会发生怎样变化？
* 在这些变量和外力发生变化时，系统抵制这些变化的惯性有多强？变量和外力产生变化（上升或者下降）后，可能导致哪些希望的和不希望的短期和长期结果（数字 或效果），如规模、体积、强度、密度、长度、时间维度、环境、参与者等？一组较小的外力如果长期发生作用，会怎样？如果作用于变量的某一外力长期发生作 用，结果会如何？什么外力能加以改变？需要什么才能达到临界质量？添加了哪些外力后能达到临界质量？如何发生作用？如果我改变了一个变量或者外力，会导致 其他事情发生吗？什么情况会让一个外力发生改变？这个改变会产生其他结果吗（请注意我感兴趣的是整个系统的效果和最终结果）？一个变量发生了变化，会对整 体结果带来戏剧性的改变吗？属性是否也会随之改变？如果变量之间的关系发生变化，结果会如何？促发改变的那个点是什么？障碍是什么？催化剂是什么？引爆点 是什么？拐点在哪里？暂停点在哪里？局限是什么？有多久时滞才能等到效果发生？反馈是什么？什么能令此成因加速？效果若要发生逆转，临界点在哪里？对这个 公式，我能做什么改变，其他人能做什么改变？如何做？谁来做？什么时候做？我需要改变哪些变量才能达成目标？我如何度量变化的程度？Degree of sensitivity if I change the assumptions？对目标和路径会产生什么影响？如果某一变量保持不变，会如何？我在提高某一变量的同时降低另一变量呢？会有怎样的网络效应？如果 一次只改变一个变量或者外力呢？外部环境中有什么会改变我的处境？如果对其中一个变量进行优化，会产生其他什么优势和劣势？什么才能导致最终结果发生变 化？如果我改变了条件，变量还会成立吗？
* 这一公式会否出现例外，为什么？需要哪些条件才能达成目标？Has my goal different cause short-term and long-term？这个成因是否依赖于时间条件？通过观察效果，我能否追溯其成因？我有否采用不同的角度和立场来审视整个系统？对主题的考量依赖于什么 东西？
* 限制我达成目标的主要力量是什么？

What available alternatives do I have to achieve my goal?

有没有现成的替代方案可以帮助我达成目标？

* 通过目标、主体问题、规则、因果、行为、佐证、反证、资金的机会成本、时间、其他资源、精力、理解力、风险和精神压力等因素，来对其他替代方案进行判断。
* 我有什么依据（包括模式）来判断这些替代方案很有可能帮我达成目标？
* 这些因素有赖于某些特定的时间点或者事件吗？
* 每一个行动可能产生的后果是什么？可能产生什么效用？可能性有多高？你对每个结果的期待值有多高？
* 如果现在采取某些行动，我是否会放弃未来的一些机会？

What are the consequences?

结果是什么？

* 通过对结果的预估，寻找最可能帮助我达成目标的替代方案。
* 如果我做出了一个选择，什么将随之发生，什么又不会发生？
* 每个替代方案（逻辑上）可能产生的想要的结果或者不想要（或不希望）的结果是什么（定性并定量）？结果之后的次生结果（短期内或者长期内产生的）会是什么？
* 会产生什么样不同的情形和结果？在这样的依据下，会产生什么长期或短期的效应？
* 什么可以帮助我预测事情的结果或其真伪？
* 为了达到目标，什么事情必须发生？必要事件发生以及发生在我身上的可能性分别有多高？如果我逆向而行，会有什么后果？
* 什么不确定因素会极大影响到结果？重复出现的效应或者复杂因素会产生什么不希望的结果？
* 错误的选择和正确的选择分别会产生什么后果？
* 我是否从不同的角度全面考虑了整个系统？我有否考虑过其社会、财务、生理和情感上的结果？别人可能会怎么做？依照我的经验和以前的行为，我会怎么应对？如果别人也照我这样做，会产生什么样的结果？

Bias

偏见

* 个人兴趣或者心理原因带来的会导致我产生误判的偏见，有何原因可以解释吗？
* 我所做出的结论或者选择的事实中，是否存在偏见？事实判断和价值判断分别是什么？ — 他有多可靠？他有足够的能力做出判断吗？如何加以证明？他做此判断的目的是什么？他有没有撒谎的动机？他如何判断正误？

The hypothesis
假设

* 假设需要基于我想要达成的目标，并用此假设去检验我关于结果的预估。
* 对每个替代方案都要问：这个替代方案可能达成我的目标吗？对每个观点都要问：这个想法是对的吗？
* 我如何检验某个表述的真伪？在证实之前，我能否先证伪？
* 要检验这一表述，我需要知道些什么？首先，我必须知道什么公式能够让我的表述成立，然后我才能知道，对于判断未来的真正结果，什么才是最重要的。其次，我要知道能够支撑和推翻这一表述成立的证据。哪些表述是需要论证的？
* 最简单的假设是什么？

Look for evidence and judge the evidence
寻找依据，判断依据

* （促发目标、非目标和意见的）主要成因出现的可能性有多高？
* 对判断做出真伪评判时，去寻找其意义、动力、成因、后果和正反依据
* 如果判断是正确的，那么后果将意味着什么？后果会不会超乎逻辑或者不可思议？其中有任何可预测之处吗？
* 我怎样并且从哪里才能找到支持某一判断的代表性证据？已知的有哪些？哪些东西是毋庸置疑的？若反复加以检验或用其他方式的考量，会出现相同的结果吗？我能 否对结果进行检验？这些依据都是基于已知因素吗？我是否正确理解了各项数据？依据在哪里？反面依据呢？我?峡梢谰莸睦碛墒鞘裁矗空庖灰谰莸娜ㄖ厥嵌嗌伲縒 hat is the quality of the evidence？可信度有多高？是否紧密依赖于外部环境？样本是否太少？结论跟手中的依据相符吗？有没有违反科学法则或自然法则？
* 我有什么代表性的信息？对其加以观察会出现发生什么？我能够通过实验来证实我的猜测吗？
* 对于将会发生什么（可行还是不可行），有没有相关的过往纪录（案例评估、变异性、平均率、随机程度、自身经历、环境、伙伴与对手，以及其他相关的因素）？有什么理由相信这些纪录对未来会发生的事情并不具有代表性？什么能让未来与以往大不相同？什么是恒在的，什么不是？
* 这能持续多久？现在的主要成因是什么？什么外力能让其持续、能带来改变、或者造成阻碍，为什么？可能性有多高？
* 如果我拿到了能够推翻我之前信念的依据，我必须自问：为什么会这样？现在是什么情况？我拿到的是什么样的依据？我接受这一依据的理由是什么？

Disprove my (or others) conclusion by thinking like a prosecutor

像检察官一样对我（或其他人）的结论提出反驳

* 思考会导致误判的原因
* 如何检验和证明我的结论是错误的？我可能犯错的理由是什么？从哪里可以找到证明我错误的依据？这个依据可信吗？有没有什么事实和依据与我的结论/观点不符？
* 我做的分析基于哪些主要假设？是基于真实情况吗？假设的结果符合逻辑吗？有人证明过我的假设是正确的吗？如果我的想法和假设是错误的，结果会是什么？
* 我有否忽视了什么？有没有更好的选择？我是否忽视了某些依据？当有人力介入时，我是否考虑到了其局限性？什么因素是不确定的，为什么？我是否只考虑到了目 前的趋势？我有否误解了什么？我使用了正确的定义吗？我是否综合考虑了所有相关的因素？我采用了合适的衡量标准吗？我有否混淆了成因和相关性？如果我的目 标是基于某个我认为正确但其实是错误的理念，会如何？其中会有随机性的或者系统性的错误吗？对于我所得到的结果，有没有其他原因可以解释？我有否考虑过， 整个系统或者某些互动环节的可能会出现我不希望发生的变化？
* 我的想法是否存在偏见？在做出一个极具智慧的决定时，我的自我是否过于膨胀？我真的会创造历史纪录吗？我有否看到可能产生的反作用？
* 我没看到的是什么？其重要之处是什么？如果逆转我的假设，会否得到极度不合逻辑的结果？这个可能性是不是更高？有没有反例？什么依据可以证明我是错的（或 者证明我无法达成目标）？实验（或者经验、观察）得出的证据中，有哪些是错误的？有更多支持性的证据吗？这些错误是如何导致的？
* 意义何在？我能否向人们证明正确假设所得到的结果是不可能出现的？如果我用数学的方式准确描述出来，其隐含的影响是什么？相反的方向是不是更有可能？如果是，那么现在的想法就是错误的。
* 负面影响表现在什么地方？
* 我会因何受到伤害？什么可能向错误的方向发展？什么会让事情走偏？如果这样，结果如何？
* 事情出错的频率如何？会否有意料之外的因素？什么事情发生后会极大改变整体结果？
* 可能发生的最坏的境况是什么？发生的可能性有多大？如果不幸发生了，我该怎么做？如果事情继续恶化，后果会是什么？这个后果的后果又会是什么？
* 如果我受到多种外力的阻碍，结果会如何？哪种有效效应是危害最低的？
* 执行中会面临什么风险？
* 我最不希望出现的是什么？我最不确定的是什么？
* 一个看上去是优势的因素有没有可能让我得到不希望的结果？我会怎样失去某个优势？
* 怎样构建系统才能将负面影响降到最低？有修正办法吗？发生了意想不到的事情，我有没有备选方案？我能加以修正吗？设定什么样的规则可以帮助我达成目标而规避不希望的结果？有没有内在的安全隐患？

What are the consequences if I am wrong?

如果我错了，后果会怎样？

* 我把赌注押在哪些关键要素上？我是否拿对我重要的东西去冒险，换取的有可能是对我效用相对较低的东西？
* 与现有的次优机会相比，我的正确决定所带来的益处和价值是什么，错误决定的成本（金钱、时间、精神压力等）是多少？
* 我这样做是因为我坚信其结果能最好地实现我的利益；或者我相信能符合我利益，但后来证明我错了；或者它根本就不符合我的利益。上述三个可能性给我的目标带来的短期和长期的后果会是什么（实际损失和机会成本）？我能否加以应对和/或还原？
* 我不这样做是因为我坚信其结果不能最好地实现我的利益；或者我相信不符合我利益，但后来证明我错了；或者它根本就符合我的利益。上述三个可能性给我的目标带来的短期和长期的后果会是什么（实际损失和机会成本）？我能否加以应对和/或还原？
* 如果我因为认为不必要而此刻不采取任何行动，但时候证明我错了，这给我的目标带来的短期和长期的后果是什么？我能否加以应对和/或还原？

What is the value?

价值是什么？

* 对我来说，每一个替代方案的实际效用和优势是什么？哪个方案最有利于我达到目标？它是否真的比其他选择更有吸引力？
* 我用什么标准来判断替代方案之间的优劣？
* 通过对每个替代方案的特点进行打分，我最看好的是哪一个？
* 这个选择能不能让我脱颖而出？能不能造成一定的影响？我是否愿意接受某种特定的结果？

What yardstick can be used to measure progress or to measure things against?

采用什么标杆来衡量事情的进展？

* 我采用了哪些标杆？用作决策依据的标杆是哪些？
* 我怎样才能容易地评估我向目标推进的程度？有哪些指标可供我对照？
* 我所构建的系统能否激励人们按照最有利于达成目标的方式去行动？或者，这个系统是否会阻碍目标的完成？

How act now?

现在如何行动？

* 我可以执行吗？我现在必须开始采取的特定行动是什么？首先需要做的是什么？
* 谁做什么，什么时候做，在哪里做，为什么做，以及如何做？
* 我知道决定性的点（时间和效果）在哪里吗？
* 我是否设置了一定的控制体系和规则？为什么这些规则是合适的？如果我不设置这些规则（或者不改变我做事的方式），结果会如何？这个规则要求我必须采取哪些 管理和实践的举措？要遵循这个规则，会花费多少时间？我能否决定自己如何遵循这些规则？我可以设置一个有时间限定的规则吗？这些规则在哪些地方会失效？

Have I made an active decision?

我所做的是一个灵活的决定吗？

* 我是否准备好了改变决定，以适应新的信息和新的判断？
* 如某一特定事件发生，是否需要做出新的决定？如此问题今天就存在，我有否对其进行过评估？支持此决定的理性思考现在是否存在？有什么新的证据证明这个可能 性能可以得到改变？我衡量进展的标准，是否能让我判断之后将要发生的事情？哪些事件是相关的，哪些是不相关的？我的目标会否因此发生改变（若不考虑时间长 度）？

Post mortem or learning from mistakes

死后反思还是边学习边成长？

* 事情进展的情况有多好或者有多不好？我有否采取什么行动？我说到做到了吗？当时我是怎么考虑的？初衷和现实的出入在哪里？
* 为什么我会犯错？犯错的过程是什么？在哪里犯错了？机会成本有多大？
* 我如何判断现状是否会照此继续下去？我对错误有没有采取行动？如何才能不重演错误？我该做却未做的是什么？我应该把精力集中在哪里？我必须提高和学习的地方在哪？

What exactly is the problem?

问题的本质在哪？

* 我想达到的是什么？为什么我没有达成目标？发生了什么？怎么发生的？在哪里发生的？什么时候发生的？谁被影响了？
* 我的目标因何而达成？能够促使我达到目标的因素会受到什么干扰？这些因素是标还是本？对我达成目标构成限制的因素中最重要的是哪一个？我把目标建立在什么 原则和假设上？如果这些原则和假设有误的话，结果会如何？假若不存在任何限制，最好的行为链是什么？其他可能的结果是什么？

WHAT ARE THE LIKELY CONSEQUENCES CONSIDERING HUMAN BEHAVIOR?

人类行为纳入考量后的结果

What is causing me to do this?

什么促使我这样去做？

目前我所处的环境和我的心理状态如何？如果避免了痛苦，我能获得什么好处？我如何判定什么是结果？它们让我难受还是愉悦？哪种心理趋向会影响我？这些因素会导致我做出误判吗？

What is the context?

内容是什么？

环境和参与者（包括其规模）是什么状况？谁是决策者，他做决策的标准是什么？谁获益，谁买单？谁为结果负责？参与者对现实结果的看法会受什么影响？

Can I judge him?

我能对他做出正确的判断吗？

我能判断他的角色是什么吗?他的经历如何？哪些临时性或者永久性的特征在影响着他（如年龄、文化背景、健康情况或者心情）？什么环境（内部或者外部的）或者处境会影响他？他是否意图向我出售什么？

What is in his self-interest to do?

他的个人利益在哪里？

什么会符合他的逻辑？他如果避免痛苦，可以获得什么益处？他将什么视为痛苦？他害怕什么，为什么？他想多得到一些什么，不想失去什么？什么“资源” 会带给他动力？是他的健康、工作、家庭、职衔、声名、地位还是权力？什么会激发他，什么会打击他？什么会（被他视作）是对他的惩罚？他可以如何被评估？他 怎样看待“非目标”的后果？对某事的相信（或者不相信）是否能给他带来优势/利益？

What are the psychological tendencies and shortcuts that influence him and can cause misjudgment?

什么心理取向或缺陷会导致他做出误判？

什么偏见会影响他得出的结论？有什么外在原因可能会影响他？哪些诱惑会符合他的个人利益？什么会激发他去行动？

What are the consequences?

结果是什么？

我最终的结果是什么？能达到我的目标吗？有利于他的东西是否也有利于我？我们建立的系统是否能让相关参与者的利益与我的目标相一致？他的错误决定是 否会由这个系统来买单？他是否知道他的行为的结果？对他来说，短期或长期的结果是什么？责任链是什么？他对结果是否负有责任？如果换一个人也做同样的事 情，会如何？

What system would I like to have if the roles were reversed?

如果交换角色，我希望构建什么样的体系？

如果将我的角色调换，我希望怎样被对待？什么会促使我去做我希望他做的事情？我能通过什么行为取向来影响他的行为？如果我执意要达成“非目标”，我需要怎么做？把角色转换回来后，我能够避免以上事情发生吗？

Is this the right system?

系统正确否？

我可以满足他的个人利益吗？我能否消除他对失去声名、金钱、地位，以及家庭的恐惧？我可以改变他对痛苦的看法吗？怎样架构体系才能使某些影响最小 化？我有否告诉过他我的期望是什么？我有否检查过已经完成的事情？对于成功完成的事情，我是否给出了鼓励与支持？他掌握必需的技能、知识和相关的信息吗？ 他知道自己肩负的期望吗？他是否明白无误地知道目标是什么，如何达到，以及为何这是最优途径？他会评估自己的进度吗？这与他的日常行为有关吗？他是否负有 责任并获得了授权？他所能得到的奖励是否和目标一致？我可以设定什么样的规则来应对人类共有的局限性？设置一个相反的规定会怎样？哪些改变是必须发生的？ 谁对此负有责任？发生改变的可能性会有多大？他的价值观是什么？他的目标？他会将什么视为结果？如果他如我们所希望的那样去做，他会如何看待结果？如果他 不照我们希望的那样去做呢？

BUSINESS EVALUATION
业务评估

Filter 1 – Can I understand the business – predictability?

过滤器1：我能理解业务吗——可预测性

* 需求的原因——我有多确定（并且能解释为何如此确定）人们将来仍会继续购买这类产品或服务？过去的情况是什么，未来可能发生什么？需求是否呈周期性？生产能力与需求的对比是什么样子？
* 回报能力——产业和公司的回报能力，以及其过去10年的发展状况是什么？
* 产业结构——竞争者的数字和规模？谁在该产业中拥有发言权？要在该产业中获利，什么因素是必须的？公司在产业中的地位如何？我是否知道谁会在这个市场上获利，为什么？
* 真正的消费者——谁对购买行为有决定权？其决定的标准是什么？

Filter 2 – Does it look like the business has some kind of sustainable competitive advantage?

过滤器2：此业务是否有足够的竞争优势？

* 竞争优势——我有多确定（并且能解释为何如此确定）别人会购买我公司的产品或服务而不是其他人的？其中的原因是否10年来几无变化？在下一个10年会不会改变？
* 价值——我们的优势能有多强大和可持续？这些优势在若干年后会更强大更具持久性吗？什么会破坏或减少这些优势？市场进入壁垒？品牌忠诚度？受需求或价格变 化的影响程度？是否容易复制？产品生命周期是否很长？客户改变供货商的成本和动机为何？每年能够抵御机竞争的价格差异（Annual cost differential against competition）？需要多大的资本投入？议价能力如何？产品过时的风险？客户新的替代选择是什么？购买习惯或购买力会有何改变？若成本结构相同， 竞争对手会有多大的降价空间？需要做什么才能保持稳固的竞争优势？还有成长空间吗？市场对此产品的需求有上升的可能吗？定价能力如何？
* 盈利能力。竞争优势能否转化成利润，并且如何才能做到？公司怎样盈利？要实现收入增长，需要多少资本？财务特征：资本回报率（营业利润率和投入产出比）、毛利率、销售额增长、成本/资本结构及其使用效率？正常情况下的现金流是多少？有无规模优势？有无决定性的因素？
* 财政特征。资本回报（操作成本的富余和资本转化），毛利润，销售增长，成本和资本结构的效用率？正常的现金流？规模优势？

Filter 3 – Able and honest management?
过滤器3：能干且诚信的管理层？

组成管理团队的，是能力出众、诚实可信，并且理解和全力去创造价值的人吗？

Filter 4 – Is the price right?

过滤器4：价格正确否？

我能够以比其他选择有更好回报的价格买下这个产品么？需要有事实和数据为依据。

Filter 5 – Disprove

过滤器5：反证

生意会怎样被毁掉？如果公司要彻底将一个竞争对手置于死地，这个对手会是谁？为什么？如果公司继续运营下去，5年之后谁会是竞争对手，为什么？公司 业务抵抗不利因素的能力如何？如果公司花光了所有的股权投资，它还会不会有价值？会否出现某人获得大量资金和人才，在竞争中胜过公司？如果竞争对手并不在 乎回报，他可以对公司产生多大的破坏？公司对经济衰退的敏感程度如何？执行时所面临的风险有多大？新技术会有益还是有害？
Filter 6 – What are the consequences if I’m wrong?

过滤器6：如果我错了，结果会如何？

1、你可能以为我很有钱，但我没有

一百万对于大多说人来说都算是一大笔钱了，拥有这么多财富的人也没必要抱怨–他们比美国90%的家庭都要富有、年薪高达366，000美金，这些 都使他们成为仅占1%的高级纳税人。不过，这个纳税人的行列不再高不可居。大约有1000万户家庭拥有超过1百万美金的净产值，而这还不包括房产。这个数 字是2002年的几乎一倍。此外，Fidelity近期的一项调查显示，只有8%的百万父王认为他们是“很”或者“非常”富有，而19%的人并没有这样的 感觉，“他们担心医疗保健、退休和怎样维持他们的生活方式”Fidelity的财富管理经理Gail Graham表示。

事实上，很多百万富翁仍然没有足够的专用奢侈品，比如每年价值300，000美金精英高尔夫俱乐部的会员权利。一百万在三年前的确是一大笔财富，但 今天买同样的商品，你需要360万。根据TNS调查公司的研究，超过一半的百万富翁拥有大约250万的净产值。那么，究竟怎么样才能让人感觉到真正的富有 呢？根据Fidelity的研究，2300万美金是这个瓶颈。

2、我在沃尔玛购物…

他们不会去买市面上99%的纸巾，但百万富翁们知道怎样去节省。一项2007年针对拥有高净产值个人的调查显示大约80%的百万富翁表示他们大都 带着中产阶级的理念消费，这意味着他们会去买打折的奢侈品，努力讨价还价–甚至裁优惠券用。这份调查由American Express 和 Harrison Group出版。

Santa Rosa, Calif的一个小老板，Don Crane很重视日常节俭，拥有超过一百万净产的他说：“我们支付得起几乎任何东西。”但是在中西部农场长大的夫妻俩坚信不能浪费任何东西，他的妻子现在 都在积存优惠券。事实上，很多百万富翁都是来自于中等收入家庭，根据AmEx/Harrison的一项调查，70%的百万富翁在过去的15年中都是有钱 人。这就是说，很多百万富翁根本连价钱都不会去注意。1997年的畅销书”穷爸爸、富爸爸”作者 Robert Kiyosaki称：“我经常生活在我的实际水准之上，因为这样能够激励我更加努力的工作。作为身价几百万的企业家，Kiyosaki说他对自己今天要到 自己的哪一幢房子过夜都还没想好。

3、我并不是因为锱铢必较才变得富有

那么怎样才能变成百万富翁呢？你可以买股票或者投资房地产，在拉斯维加斯赌博—或者走最平常的路径：开创自己的事业。据 AmEx/Harrison的一项调查，一半的百万富翁都是通过创业发家的。大约有1/3有一项专业技能或者在公司工作过。只有3%的人是因为继承遗产而 坐拥百万。

4、我有一个可以帮忙打理一切的助理

那个很受欢迎的餐厅也许在几个月前就订满了–至少在小人物Joe打电话预约的时候是这样。但是很多高级餐厅都为名人们和A级客户另外腾出位置。为 需要预约的人工作可以赚到每小时25美金或者说每年6位数的薪酬，这些现代社会的男管家在每一个高级餐厅、SPA预约中心，甚至高尔夫俱乐部的早球都有内 部联络。一个好的助理将会为了他的当事人所想要的任何东西不惜找遍全球–不管是由教皇本人拥有的圣水，稀有的墨西哥龙蛇酒或者是只在北部西班牙才有的手 工香肠。 “对有些人来说，价钱是无所谓的事情。”经营Marquise Concierge的Yamileth Delgado说，他本人就曾为一个雇主找这些手工香肠–40磅的手工香肠挣到了1000美金。

5、做个好人并不能使你富有

约翰.洛克菲勒曾威胁他的对手说如果不把他们的公司出售给自己的标准石油的话，就让对方破产。为了把微软建成世界最大的软件公司，比尔盖兹可谓毫不 留情（记得网景么？）。是的，很多百万富翁私下里都承认在生意场上自己是个混蛋。普林斯说，他们不是什么好人。当然，这些富人并没有变成Gordon Gekko那样的人物。很多百万富翁都拥有和他们经济收入一般的父母一样的价值观。个人财富顾问和普林斯的合作著书者，Lewis Schiff说，和家人的相聚对他们来说很重要。据AmEx/Harrison的调查，只有12%的人想让世人因为在商业场上的成就而铭记自己。

6、税收是给那些小人物交的

很多百万富翁都纳税。事实上，高收入的1%阶层2005年交纳了联邦收入的40%的税，据对内收入服务的资料，这个数目达到3680亿美金。这就是 说，富人们的财富大多来源于股票分红和财产增值，因为后者的税率远远低于收入税率（15%长期财产增值，中产阶层工资税率则是25%）。而且，高收入人群 只在他们第一笔收入中的97，500美金中扣除社保税。

7、我只能算是中等学生

当妈妈教育你好成绩是成功的关键时，她是对的。只是好成绩并不一定占这个关键性的很大比例。根据“百万富翁的思想”艺术，百万富翁们的大学平均绩点 是2.9，平均SAT成绩是1190–这都不是进哈佛的料。事实上，据AmEx/Harrison调查，59%的百万富翁上的都是州立的学院或大学。

8、喜欢我的法拉利？它是租来的。

既然它下个季节就过时了，为什么要花3000美金来买一个范思哲的包呢？因为你完全可以花175美金一个月租到它。考虑到这一点，在你可以话 25，000可以拥有几周法拉利，为什么要花250，000美金买一辆呢？提供“部分所有权”的俱乐部曾经风靡一时，现在这个概念被沿用到像进口车和优雅 的艺术品这些高档的奢侈品中。这个趋势有多么受欢迎呢？超过50%的百万富翁说他们打算在下一年内租用一些奢侈品，Prince & Associates的调查显示。手提包居首位，其次是汽车、首饰、手表和艺术品。像Bag Borrow or Steal这类的网上公司主要针对那些总是想拥有高级饰品和首饰，并愿意出15美金或以上每周的价格来租这些用品的顾客。

9、事实证明金钱可以买来幸福。

对于穷人来说这的确不怎么宽慰人心，但财富确实可以使生活不同。“在美国，没有人比富人们更开心”来自Harrison集团的Taylor说，将近 70%的百万富翁表示钱给他们“创造”了更多幸福。高收入与生活满意度的升高也有很大关系，Wharton商学院的一项最新研究显示。但是并不一定是 Bentley 或 Manolo Blahniks导致了幸福度升高。Wharton研究的合著者Betsey Stevenson表示，导致幸福度升高的是金钱可以买到的自由感。

10、你担心你的邻居，我担心和Trumps这类人看齐

财富变成幸福的征程是漫长的，但是中产阶级仍不能够享受隔壁亿万富翁的生活方式–他捐的慈善支票是100，000美金并在自己的私人岛屿上度 假。宾夕法尼亚大学的一个社会学家，Glenn Firebaugh说：“使人们幸福的并不是他们挣的钱的多少，而是相对于他们的同辈而言，拥有财富的多少。”

( 作者为车库科技创投公司主席  翻译/赵嘉)

你们不是一个“令人信服”的团队，没有“高人一等”的技术，不在一个“前景广阔”的市场里，这意味着你不太可能拿到风险投资。但是没关系，谁不是从零开始的呢？现在就让我来告诉你如何白手起家吧！

有人曾经对我说，一个创业者得到风险投资的几率如同在一个晴天下站在游泳池里被闪电击中一样。但是在我看来，这种比喻还是过于乐观了。

在现在这个热钱涌动的商业社会，好的企业从来不缺投资，当然前提必须是这是一家优秀的企业，至少也得是看起来有前途的企业。在这些企业的门口， 是排着长队的投资者，资本的富足已经宠坏了这些企业，只要他们开口，资金是大大的有。但是对于大多数刚刚起步的新兴企业来说，这一切的美好都与之无关，投 资者在他们面前完全是另外一副嘴脸，盛气凌人自不必说，有钱就是大爷的他们可能以种种借口拒绝投资你的企业：你们不是一个“令人信服”的团队，没有“高人 一等”的技术，不在一个“前景广阔”的市场里；或者你的公司根本就不具备“风险投资的潜质”——也就是说没有可能上市或者被巨资收购；再或者你的组织受到 太多政府或环境因素的干扰，如此等等，让人既郁闷又泄气，自己辛辛苦苦经营的企业似乎还没开始就已经失败了。

那么如果拿不到任何风险投资，你是否应该放弃呢？答案是NO！坚定而决绝的回答，一如投资者拒绝你时那样。

我可以举出例子来说明，对于许多公司来说，太多的钱比太少的钱更糟糕——这并不是说我不想有一天能运行ＮＦＬ超级碗那样的商业活动。但是直到那天成为现实之前，要想成功还必须脚踏实地从零开始。而下面我就将告诉你一些白手起家的艺术：

注重现金流而不是盈利性

理论上讲，利润是生存的关键。问题是，理论不能用来付账单。在现实中，你是用现金来付账单的，所以请把重点放在现金流上。如果你要从零开始，那 么你的业务应该具备这些特点：必需的资金要少，销售周期和付款期要短，以及具有可重复增加的收入。这意味着你要放弃那些需要12个月的时间来完成定单、发 货和收账的大单。现金对于创业者来说，就是一切。

自底向上的预测

很多创业者进行自顶向下的预测：“美国有1亿5千万辆汽车。就算在第一年里只有1％的汽车装了我们的卫星收音系统，那就是150万套系统。”而 自底向上的预测是这样的：“在第一年里，我们能够开设10个安装点。每个安装点平均每天安装10套系统的话，第一年的销售量将是2.4万套。”2.4万套 和自顶向下中声称的150万套保守估计显然相去甚远。你们觉得哪一个更有可能实现呢？

先发货，再测试

我已经听到批评的声音了：“你怎么能够建议发送那些并不完美的货品呢？”等等，再等等。“完美”是“足够好”的敌人。当你的产品或服务足够好 时，尽快向客户提交他们，以获得现金的流入。而且，花费更多的时间并不能保证产品的完美，只会产生更多不需要的功能。发货后，你也能了解到客户需要你真正 解决什么问题。当然，这需要在你的信誉和现金流中做一个折衷：你当然不能向客户发送一堆垃圾，但也不能等待你的产品变得完美无瑕。注意：那些同生命科学有 关的公司，请忽略这一条建议。

忘掉所谓“令人信服”的团队

令人信服的团队要求太高——特别是大多数人把这定义为一群在过去十年里为超级大公司工作的人们。这些人，习惯了某种特定的生活方式，但绝不是白 手起家的生活方式。聘用那些年轻、便宜、渴望工作的人，那些上手快但并不一定有全面经验的人吧。当你实现了可观的现金流后，再聘用那些资深的管理者。在那 之前，你最好还是使用那些你能够负担得起的人为妙，并把他们培养成优秀的雇员，效果嘛，一点不差。

从服务开始做起

假如你的想法是要最终成立一个软件公司，让人们花钱买你的软件，这当然是一个很清晰的业务并且有完善的商业模式。但是，在完成你的软件之前，你 还可以提供基于你的中期产品的咨询服务等。这样做有两个好处：你可以立即获得收入并让真正的客户来测试你的产品。一旦你的软件经受住了各种各样的测试和考 验，你就可以把公司转换为产品型了。

注重功能而不是形式

我喜欢好的“形式”。苹果笔记本、格拉夫冰鞋、鲍尔滑雪板、百年灵腕表。你还可以举出很多。但是顾客们在买东西时，注重的是功能而不是形式。上 面那些形式，相对应的功能分别是：计算、滑冰、滑雪、了解时间。这些功能并不要求那些昂贵的形式。椅子就是用来让你的屁股坐在上面的；它并不需要看上去属 于哪个现代艺术的博物馆。你要设计高贵的东西，但是要卖便宜的东西。

有选择地战斗

创业者们有选择地战斗。他们不会在所有的战线上开战，因为他们承担不起。如果你要开设一所新的教堂，你真的需要一套10万美金的多媒体视听系统吗？还是从一座讲台上发出的福音？如果你要建设一个靠广告收入的网站，你需要自己写客户广告发布软件吗？我不这样认为。

雇用尽可能少的员工

许多创业者为可能发生的最好情况而储备雇员。“保守的估计（自顶向下），第一年卫星收音系统的销售量会是150万套。我们最好开设一个24小时 营业的客户支持中心。”结果怎样？你根本就不可能销售150万套系统，但你的确为此雇用了200个员工培训他们，并且把他们安置在一个5万平方英尺的电子 化市场中心里。创业者们应该雇用尽可能少的员工，因为他们知道任何糟糕的情况都可能发生。人手不足，按照在硅谷的说法，属于一个“良性问题”。相信我，当 一个创业者因为销售激增而打电话要求更多的资金时，任何一个风险投资家都会对此惊喜若狂。而惊喜之所以称为惊喜，正是因为它们很少发生。

采用直销方式

在创业者和他的客户之间最好不要有第三方存在。的确，商店提供了接触消费者的途径，批发商们提供了货品分发的途径。但是上帝发明了电子商务，从 而使你可以直销你的商品并实现更高的边际利润。上帝的聪明之处还在于，通过直销，你能够了解更多的客户需求。商店和批发商们是用来满足需求的，他们并不创 造需求。如果你能够创造足够的需求，你稍后总能找到办法来满足它；如果你不能创造足够的需求，那么所谓世界范围内的分发渠道对你来说毫无意义。

用业界的领先者来做比

没有钱来做长篇大论的广告吗？没关系。用业界的领先者来做比好了。丰田是这样推销雷克萨斯的：花一半的价钱，买奔驰的品质。丰田用不着解释什么 是“奔驰的品质”。想想看，这能为他们节省多少广告费！其他的像“便宜的iPod”和“属于大众的Bose无噪音耳机”，都有同样的效果。

直面惨淡的真相

正如Neo在《黑客帝国》里做的决定一样。红色药丸会让你知道整个真相；而蓝色药丸则会使你像是醒来时觉得只是做了一场噩梦。创业者们没有那种 奢侈去选择蓝色药丸。他们每天都在忙于知道真相——这个兔子洞到底有多深。一个简单的计算公式是：现金总数除以烧钱的速度。因为这可以告诉你到底还可以活 多久。就像我的朋友Craig Johnson喜欢说的：“钱花光时你就玩完儿了，大多数的创业公司都是这样死掉的。”只要你手里还有钱，你就没有出局。

年轻人最不喜欢的，就是规划。

按照规定的计划去办事，多么无聊。

但是过了而立之年，想法就一不样了。

事业规划，和职业规划，既相似又有不同。事业可以是终身制，职业可以有退休年龄，事业可以带一点梦想，职业可以是谋生的手段。有个女孩，一时冲动来 到了大上海发展，她喜欢时尚业，进了一家小杂志当编辑，她也很才，做了几期不错的内容后，却被告知，另一个有关系的女孩被录取了，三个月的试用期结束，她 失业了。

她英语很好，有人劝她想办法进外企工作，工资高环境好。她又去了，试了两个月，发现自己很不喜欢这个行业，要学很多她从来没有接触过的知识，每天的生活都没有变化，同事之间也很少交流，她再一次失业。

家乡的同学都劝她回到四川小城，在那里，她可以找到不错的工作，可以每天吃着香喷喷的辣椒，可以说四川话，可以泡茶馆，可以花很少的钱买不错的房子，还有曾经追求过她的男孩，等着她结婚。

她站在上海街头，不明白当时为什么要来这里，人潮涌动，这里不是她的家。可是，她也不明白，自己为什么不回去，难道是虚荣？也许有吧，也许还有另外的东西，这里的时尚，这里的气息，这里和她喜爱的东西，是那么接近。

她觉得好艰难啊，要怎么生存？怎么选择？怎么样的未来？

看似复杂的事情，其实也很简单。当初一拍脑袋来到了上海，这里面必有一些非偶然的动因。我们每个人，其实都有自己真正喜欢的东西，而且常常，那个喜 欢的东西，也恰是我们的长处所在。如果我们幼年时，唱歌跑调，那么我们便会受到同学的嘲笑，也羞于在公众场合展示五音不全的歌声，慢慢的，我们也许喜欢听 歌，但不会说，我的爱好是唱歌，我想当个歌唱家。反过来也是如此，一个歌声如百灵鸟的孩子，必然到处是掌声，她自己得意，家人也会因势培养，长大之后，唱 歌也许就是她的特长，然后是饭碗，最后是事业。

这位四川来上海的女孩，她喜爱时尚，对服装有天然的爱好，对所有顶级设计师、品牌的特点如数家珍，时尚潮流闻风而动，她也是最早嗅出味道的一群人之一。

她的心不定，是因为心中没谱。一个没有谱的乐章，是无法弹奏的，生活也一样。

在我们迷茫的时候，正是我们需要规划的时候。

她曾经询问过很多人，很多人都给出了不同的答案。她也曾问我，我说，你为什么不问问自己呢，你到底想做什么，想要什么？

她说，我不知道。

我说，你知道，你自己的长处短处，你最清楚，你喜欢哪一行，想做哪一行，再把你自己的所长与所短放进去量一量，你就知道了。

她说，外企不好吗，拿钱多。

我说外企好啊，还有很多职业都能赚钱，时尚业也一样。

她说，在上海生活很难啊。

我说，是啊，很多人在这里生活，不多一个，也不少一个。找我们最自信的地方，从那儿下手，然后理出一个规划，只要心里有规划，做任何事情我们就不会 一拍脑袋决定，不成了，再一拍屁股走人。有了规划，我们心中就有了谱，不管外部世界如何波动，我们都可以根据我们的目标，来一步一步实现理想。既不随波逐 浪，也不固执于一隅。

很长一段时间，我们没有再联系，她突然告诉我，她成为另一家时尚杂志的编辑，她喜欢时尚业，并且根据时尚的要求，重新修改了简历，又通过以前认识的几个朋友，广为在这个行业中寻找机会，终于，她进了她想进的杂志社，当上了编辑。

我突然想起电影《穿普拉达的女魔头》，那个女主角因为时尚杂志的光环进入这个行业，经过一系列的事情后，终于明白了自己想要什么，在大好机会来临的 时候，她毅然选择了离开。而这个女孩恰恰相反，她经历了失败，才决定把心中朦胧的愿望拿出来好好整理，给自己一个明确的方向，一条明确的道路，然后毅然选 择了留下。

心中有谱，会让我们遇到任何困难，都能够从容面对。如跳糟，如和老板发生矛盾，如和同事不能相处，都按规划所需要，决定是走是留、是爆发还是沉默。事业规划，是一生的定心丸，职业规划，是职业生涯的定心丸。

这颗药丸，在我们每个人的心里，需要我们发现它、整理它，把它规划出来，成为我们一生受用不尽的宝贝。

而且没有人可以抢走。

青年朋友们、企业家们，大家上午好！

我看到前面那个调幅，又想起了20多年前，20多年前我和你们像现在一样的年轻，我特别希望把我身上所有的光环，所有的财富，所有的东西都拿掉，让 我再走到你们当中去，再创一次业。 但时光不能倒流，这只是我的愿望。我在你们身上看到了我们年轻时的倩影，而且在你们身上寄寓着我们许许多多未曾实现的理想。

我们的理想是什么？我1978年入人民大学学习的时候我们的人均GDP只有一百多美元，当时小平同志说我们能不能用20年的时间让我们的GDP翻两 番，达到人均八九百美元，我们这一代人就是把人均GDP从一百多美元做到今天三四千美元的人。我们知道，我们时日不多了，但是中国成为世界强国，当我们的 人均GDP接近发达国家的时候，那个时候我们已经老了，我们这个未曾实现的理想，就在你们身上。

今天中国有两件大事，一件是奥运，一件是地震。地震那天我正在河南的安阳市，我也是有这样一个大会，在为安阳的几百个企业家讲怎么管好我们的企业。 地震袭来大楼左右轰动，我们所有的人都跑出去了。在大礼堂前面的广场上，我感觉到很尴尬，我不知道该说什么？让大家回去，我没有这样的把握，因为每个人的 命都很值钱，但是不让大家回去，我又看到几百个企业家不走。最后他们上来说，郭凡生先生我们还是回去，我们知道它是一场灾难，不知道它在哪儿？但是怎样抵 御这场灾难呢？就是我们这些企业的人把自己的事情办好，我们就能抵御所有的灾难。于是，我们这四五百企业家又走了回去。

1976年我在北京当兵，我目睹了唐山地震的一切，我知道那个时候我们的科技手段和国力是不行的。但是，今天使我最震惊，使我最骄傲最自豪的不仅是 抗震救灾能用飞机，能用先进的技术营救我们的同胞，更重要的是在中原，在安阳这个城市我看到了一群非常成熟的企业家，他们知道怎样尽到自己的社会责任。所 以，我今天愿意走进这个大讲堂，跟大家一起分享我们怎样去创业的过程。在这个过程中，有许许多多的悲哀，许许多多的血泪，许许多多我们不高兴的事情，但是 看到今天中国的强盛，那一切都不重要了。那一切都过去了，我们承受所有的东西都是为了今天中国的发展和国家的发展。

1985年，我曾是全国的新长城突击手，我在内蒙党委政策研究室领导的处成立全国的新长征突击队，我那个时候就想怎么让国家富起来。我们当时想的许 多东西确实还在计划经济的范畴内，去苦苦的挣扎，去探求。一个偶然的机会1990年让我开始走上了去做一个企业，从别人给我发工资，变成我给别人发工资， 这个转换是非常难的。现在，慧聪我们香港有一家上市公司，还有几家在国内没有上市，已经做得很好准备上市的公司。我们公司有3000人，他们中间80%以 上都像你们似的，是毕业的大学生。北京出租车司机老说，一挣眼睛就欠别人250人，那是粉芡。我跟他们说你不要抱怨，我去年发一个亿的工资，我每天一睁眼 就欠3000员工60万的工资，每天必须挣60万公司才能运作。从自私的角度讲。我的年薪只有60万，365天的钱我只挣一天的钱，这件事情对我已经不重 要了。但是从另外一个角度看，我给3000人发工资，我让3000人有尊严的能够自在的活着，这就是我的成就，所以我没有感觉到每天60万是压力，那是我 的自豪，是我的动力。

今天跟大家讲创业，我从机关出来就做了现在这家公司。所以我只能从做公司的角度跟大家讲创业，另外我没有做过职业经理人，我一开始就当老板，所以我 只能从企业家的角度跟大家进行一些交流。另外，中国现在有三类企业，一类叫国营企业，比如中移动，中海油，中石化，这类企业我不了解，我不知道他们是怎样 创业的。中国还有一类企业叫做跨国公司，我也没有在其中工作过，我这家公司是从十几个人，从148000块钱一步一步走来变成了现在这样一个公司。慧聪国 际是一家有限责任公司，其实中国所有的有限责任公司就是家族企业，什么叫家族企业？就是由一个或者几个家族控制掌控的企业，它就叫家族企业。所以中国的有 限责任公司和实名注册的无限责任公司就是家族企业。我今天也只能给大家谈我在这个环境中是怎样创业的。

很遗憾，有一些国企来的，机关来的人，我讲的东西只对你有借鉴的意义。但我可以诚实的跟大家讲，我今天讲的东西是对现在的企业家和未来的企业家的。 没有企业家的社会就不是商品社会。60年代，50年代，70年代，改革开放以前我们国家很穷，穷在哪儿了？那个时候天地一样，人一样，群众的结构不一样。 在那个时代中国是没有企业家的时代，而今天最大的变化，中国有了一大批优秀的企业家。像下午来讲课俞敏洪先生，像万通的冯仑先生，百度的李彦宏先生，爱国 者的冯军先生，他们都是优秀的企业家。

在今天的世界上，硝烟血肉拼搏的战争已经没有了，但是民族与民族之间由企业家率领的军团的生死搏斗天天都在进行。没有一个强大的企业家团队，没有伟 大的企业家区领导一个民族参加国际性、世界性的经济竞争，这个民族是不会有希望的。所以，你们身上有我们年轻时倩影，是因为我们看到你们这样的年轻，这样 的有激情和理想，在我们身上未曾实现的理想，我相信用不了多久，在中国一样会产生出比尔盖茨那样伟大的企业家，他们就在你们中间。或许，我今天讲的东西未 来的比尔盖茨就在认真的听着。因此，我今天跟大家应该是心灵上的互动，我们到这儿是来追求理性的，做一个企业非常难。我们国家有大量的国企，就在河南郑州 这个地方国企留下的东西是什么？是大量的下岗工人。我相信在座的许许多多的年轻人你们家就有下岗工人。都说亡国奴不如丧家犬。下岗工人是什么呢？人民大学 77、78入校20年的校庆，有官员上去讲，有学者上去讲，最后让我代表企业家同学上去讲。我说，我们确实都成功了，在我们77、78中间有一大批优秀的 官员，有一大批优秀的学者和像我这样的企业家。但是，我们今天共同的理想是什么？我们刚走进这个校园的时候，我们的共同理想就是成为一个合格的大学生。

但是今天，问我们共同的理想是什么的时候，我们很难异口同声的回答出来了。我们中间坐的官员们是不是身上有了许多官僚气，我们许多成功的企业家身上 是不是多了金钱的铜臭味，我们成功了吗？我们所有的人会说我们跟别人比较我们成功了，但是我有一个当兵的战友跟我在一个班三年，当兵推移和当兵走的时候我 们是一列火车去，一列火车回来的。2001年的时候我回到家乡战友聚会他来了，他就是下岗工人，他给别人搓澡，搓一个4块钱，但是他没有为此感到羞愧，他 反而说郭凡生你没有什么了不起，我的儿子将来也会上大学，也会过跟你一样的日子。我当时非常的高兴。可是过了几个月我听到一件非常不好的消息，他有两个孩 子，老大考上了内蒙财经学院，因为付不起学费他自杀，服毒被救活了。我记得那年圣诞节我领着我女儿去他们家看他，那样的一个家庭使我感觉到了巨大的压力。 我对着我们人民大学77、78进千名的学生，他为什么要下岗？所以只要还有一个下岗工人，我们所有的人都不能请言成功，郭凡生的慧聪没有成功，俞敏洪的公 司也没有成功，牛根生的蒙牛也没有成功，只要还有一个下岗工人，中国企业家的责任，我们就没有尽到。

但是，我知道我们肩上的这个担子，我们不会永远的担下去，我们一定要把他们传给下面的人，传给你们。你们是我们未来得希望。我希望在我们率过跟头的 地方，变成坦途，你们可以走过去，我希望在我们这些人的肩上，能架起你们的成功，让你们成为真正的世界500强的领袖，为了这一切，我们还得从一个企业最 小的时候说起。创业并不难，有担子就能创业，跟爸爸妈妈要三万块钱，跟亲戚朋友借五万块钱，你就能创业。创业的过程，是简单的要靠胆量。但是一个非常悲观 的统计数据告诉我们，中国的民营企业就是家族企业你们只要一创业一定是家族企业，自己的钱拿出来创业。这种企业在中国的平均生命周期只有不到三年，两年7 个月就死光了。他说明所有创业者面临的最大问题不是建立一个公司，而是把建立的公司做小、做好、做大、做强，这是最难的。这个问题是我们所有人将面对的问 题，今天，我不会跟你们去讲怎样借别人的钱来创业，因为慧聪的148000块钱，我出了74000，我中间的钱就是从朋友那儿借来的，我知道那个时候靠的 是胆量，靠的是勇气，但是胆量和勇气不是成功的企业，最成功最伟大的企业是什么？是管理和理性。我们现在要研究的是不要让我们的企业做两年就死了，让他从 两年做到五年，做到八年，做到十年，我们要研究的是这个中间的规律。

我们研究的主要的还是有限责任公司，就是民营和家族企业这一块。怎样做好自己的企业呢？我们现在听到了学生商学院的教授和培训师在讲，他说做好企业 很重要，战略重要，工资重要，资金重要，技术重要，人才重要，细节重要，什么什么都重要，就像这个卡通的头发标注的，所有的问题，这些问题重要吗？重要。 但哪个企业家都把这些问题解决了再办好企业，那是不可能的，你既没有这样的时间也没有这样的经历。注意，在企业有一个明显的分工，就是企业家做什么，经理 人做什么。创业者一定是企业家，你不是经理人，你如果还是经理人，在别人那儿做你也是准备成为企业家的，未来的企业家。这些问题重要吗？我认为都不重要， 我是人民大学学工业经济专业的，现在叫做商学院。我是中国文革以后第一批商学院毕业的学生，我办公司的时候这些公司我连一半都不知道，我照样把慧聪做大 了。为什么能够做大呢？因为企业家最关心的不是这个层面的问题，那是什么层面的问题？我1978年入学，1979年我们去中国农村调查，我们调查的是包产 到户问题，在安徽凤阳县，最开始承包的那个小山村里，我们看到这样一个场景，这个场景几十年来一直留在我的心中。它变成了我后来从事经济管理学研究和创办 企业之后的一个重要的基础理论。我们看到就是这快地，就是这头牛，就是这个老农民，人民公社打的粮食不够吃，年年饿死。我们看看中国的统计1958年到 1959年，1957年到1958年中国人口净增1300万左右。1960年中国人口负增长1000万。1061年中国人口负增长370万。为什么？饿死 的。三年自然灾害中国饿死了两千多万人，比抗日战争打死的人都多，为什么？我们不知道。所以，我们全党大办农业，农业机械化，农业学大寨，我们投入了大量 的人力物力，调整产业，调整方针，调整细节，我们甚至抓了执行力。但是我们折腾二十多年依然打的粮食不够吃，年年饿死。而我们看到还是这块地还是这头牛， 还是这个老农民，包产到户当年打的粮食不但够吃了还能卖余粮。在这个生产过程中，什么变了？同志土地，老牛，所有的生产要素没有改变，春种秋收的模式也没 有改变，在整个生产流程当中唯一改变的是制度。是因为制度的改变带来了生产根本性的变化。所以，我们后来总结，一个腐朽没落的制度会把聪明的人变笨，把勤 劳的人变懒，人民公社就是这样。

而一个伟大的制度可以把笨人变聪明，把懒人变勤劳，包产到户就是这样伟大的制度。所以，我明白了一个道理，最伟大的企业不是有钱的企业，不是有人的 企业，也不是有产品和品牌的企业，最伟大的企业是有一个伟大制度的企业，一个企业有了好的制度，没有钱可以挣到，没有产品可以创造，没有人才可以吸引，慧 聪就是这样一种制度培育起来的企业。而制度错了，有钱会赔掉，有人会走掉。我们中原地区大量的国有企业垮台不是因为没有钱，没有地没有人才，就是制度不 好，才跨掉。所以小平同志讲，我们不改革是没有出路的，改什么？就是让聪明人变笨，勤劳人变老的腐朽制度，，我们要改变成让本人变聪明，懒人变勤劳的伟大 制度。所以管好创业者企业，最重要的不是你有钱，有技术，有官员的后门，而是要有一个成功的制度。制度创新是最重要的。所有的企业家你可以去审视自己的公 司，你所缺的东西到底是什么？表面看缺钱技术，缺人才，我创建慧聪的时候也一样，也缺，但是我至今从来没有向国家贷款一分钱，我们公司走道五六年的时候我 们总结一句话叫做挣钱容易花钱难。为什么？因为我们有好的制度，有了好的制度就有了员工的积极性，有了员工的积极性还愁没有战略，没有产品、没有执行力和 细节吗？没有员工的积极性，什么都不存在。所以管好我们的企业，最重要的是企业家要明白，我们的责任是要在企业建立起一个适合于他发展的制度。什么是企业 制度？企业制度就是企业为了利润最大化目标而制订的运行规则。在我们的民营、家族企业里制度分为两块，一快块叫做激励制度，解决财富的分配规则，挣了钱怎 么分，这个制度好人就有积极性，这个制度不好人就没有积极性。激励制度应该包括企业的产权制度、工资制度、奖金制度、期权制度、老保制度等等，解决财富的 分配规则。是不是人有了积极性，企业就一定能办好？我相信今天来的相当一批企业家都是家族企业的领袖，你们都是在给自己家干，都给自己家干为什么有干的好 的？有干的不好的？说明光有积极性还是不够的。所以，我们的家族企业还有一个制度方面，叫管理制度。管理制度是要解决人的积极性，纳入到一个科学的轨道， 让他有更好的物资产生，它是解决积极性的效率问题。我们直观的看，从商学院的教程中讲，管理制度就是战略，就是财务制度，投资制度，流程、组织结构等等等 等。商学院讲的对吗？对他是讲给职业经理人的。对于企业家这些东西不重要。因为小企业好管，我用小企业的方法来管他，大企业也好好管我用大企业的制度管。 比如慧聪十年前一百多个人，我自己可以管，今天慧聪是上市公司，我用上市公司的来管他亿好管，所以大企业有大企业的管理直到，小企业有小企业的管理之法。

家族企业，民营企业领袖要解决的是如何从一个一两百人的企业，变成一个几千人的企业，在这个过程中，你管理制度流程、组织结构、方法手段的变化，这 个过程是最难的。管一百人好管，管三千人也好管，问题是一百人变成二百人，变成三百人，变成五百人，他的管理既接近一百人的管理，又像三千人的管理制度过 渡当中感觉是最难的，这就是企业家的责任。因为一百多人的公司过来的经理人他就用管小公司的方法，我今天请的财务总监、市场总监，他照三千人的方法管理行 了。而作为企业家，把企业从小作大这个过程经理人是不会陪伴你的，所以企业家最难的是把企业从小做到大。我们现在创业性的企业，最大的问题是做的小，做不 好，创业容易守业难。我想中间的企业家很多人已经经历过一两次失败了。另外一个问题，中国的企业做不大，一大就出问题，巨人大了，爱多大了，我们知道许许 多多的企业大了之后就出问题。中国的家族企业似乎在做不大的过程当中倡导自己的未来。但是我们知道微软是比尔盖茨家族控制企业，沃尔马也是家族企业，福 田、松下、摩托罗拉都是家族企业，他们为什么作大了？如果中国的家族企业不能出现像微软这样的公司，中国就不可能成为世界强国。所以我们既要探讨怎样把公 司从两三年办到七八年，办得小办得好的规律，我们又必须探讨怎样把公司从五六年办到十几年，从小办大办强的规律。这些东西是我们一定要关注的，这是企业家 的责任，也是企业家的工作。

注意，千万不要让企业家做职业经理人的工作，第一企业家比职业经理人从人才资源讲稀缺的多，就等于让刘翔到小学教孩子们怎样跑步，那是资源浪费。第 二，企业家也没有这样的能力。你要做的是这个层次的事情，把自己放到这个层次你就错了。我们很多企业家去商学院念书，念完了之后取得一种观念，是要把自己 变成职业经理人。我说你不是糊涂吗？商学院是干什么的？商学院是给我们打工的，别看商学院长在那儿喊，喊什么？你培养出来的人是给我打工的，我是你的老 板。商学院的老板别废话，得问我该怎么培养人才。现在商学院的老实说我还要教育你，对不起世界上哪间商学院干说他是培养企业家的？没有，哈佛都不敢这样 说。而中国今天的商学院因为教育腐败他们就干若隐若现的说出来我就是培养企业家的。我在这儿讲不是要抢商学院的饭碗，是要告诉所有现在的企业家和将来的企 业家，所有的创业者你们要有一种好的思维逻辑。企业家我们怎样起到企业家的责任，完成历史给的任务。告诉大家商学院的教程是不会告诉你的。

那么我们回到今天的主题，先来研究第一部分，关于激励制度。

所有的企业都有激励制度，它解决财富的分配规则，告诉人该怎样去努力。我们怎样来研究，为什么中国的家族企业做不大呢？第一所有的企业有三种权力， 所有权、授予权和管理权，这三中权力都有家族华的倾向和社会化的倾向。我们来看第一种模式，叫做家族企业的完全家族化的模式。所有权经营权和管理权都是家 族化的。

爹带着三个儿子创业，另这二百个农民工给别人干活。爹当总经理的，一个儿子当销售，一个儿子管生产，一个儿子管采购。所有权、收益权，经营权都是家 族的，这就叫做典型的创业初期的家族企业，这种企业没有问题，它是极其了不起和极其伟大的。曾经有一个很著名的商学院的领导给我们讲，郭凡生你知道什么是 现代企业制度吗？你算是问到专家了，第一我上商学院的时候你高中还没有毕业，第二我就是研究企业制度，我做了八年。在中国经济体制改革研究所，我们是中国 最高级别的机构。后来我又做了十几年的企业。但是我还是很谦虚的去问他，我说您说什么叫现代企业制度呢？第一叫做产权清晰，产权不清晰是国营企业。第二叫 做照章纳税。谁不纳税谁是犯罪分子，这肯定，不用讨论。你告诉我最应该注意什么？最应该注意的是会计和出纳不能是一个人。采购和库管也不能是一个人，他们 还不能有亲戚关系，有了他就要贪污。我说你讲的这个东西道理似乎对，但是我们就说一个酒楼，按照你说的总经理、采购、库管，但是还有一个是厨师长，这要分 成六个人来管，他说对，你对现代企业制度理解透了。很不好意思，我管三千人企业的老板被他教育怎么管公司。我心里也很不高兴，不高兴就得找茬说一说。我说 酒楼这样管是不是现代企业制度，他说对，我说你的现代企业制度根本不行，我看到的酒楼是夫妻店，劳工当总经理，劳工当厨师长，老婆最重要，老婆早晨到农贸 市场买东西，她是采购，买回来往屋子是一锁就是库管，谁拿二斤肉就得炒四个菜。老婆白天一开始接顾客他就令这20个服务员端盘子、送水，他是前厅的出纳。 晚上回家算今天挣多少钱，她就是会计。我说走出这个大门，我们天天吃饭，你说的那个现代企业制度在哪儿？我们进一百个酒楼，可能只有0.5%用你的制度管 的，用你的制度管的基本上快死了，为什么？这就是家族企业管理，亲情让创业成本大幅度降下来。创业初期还想请会计、出纳，不可能，总结借三万块钱，给自己 和老婆都发不了工资，你还请会计、出纳、采购，你请的会计天天贪污，你怎么办？什么叫做现代企业制度？就是在竞争中有巨大的生命力，他成功了。

大家想一想，中国的餐饮业、服务业制造业，中国做彩电的，做冰箱的做玩具的做鞋帽的哪一家企业创业不是按照郭凡生说的创业的，有哪个是按照商学院的 方式创业的。这就是创业的真谛，创业的时候我们一无所有，我们唯一拥有的是什么？是父母，是兄弟，是姐妹，是亲情。中国企业的创业第一步一定是家族企业， 一定是以亲情为基础，大量节约成本的家族式的创业，这才能成功。注意家族是广义的，住在一个屋里的三年同学就可以像亲兄弟一样一起创业。我们可怜呀，家族 企业是带不这款的，那个家族企业一开始是政府给你钱创业的？对不起那叫国有企业，跟你没有关系。我们没有钱，我们第一笔钱一定要跟亲朋好友去借，借钱创业 靠什么？靠亲情，你一个穷光蛋、穷小子缺两万块钱，你去借他凭什么借给呢？你只能找同学、朋友老师去借。你没有抵押，有了抵押，这个抵押就是亲情。所以亲 情是创业初期最重要的资本源，大家一定要记住扼杀亲情是无法创业的。或许这不符合许多教授给我们讲的现代企业管理的方式，对不起中国这类企业是最强大的， 最伟大的。我们现在走遍全世界都能够看到一个英语叫做“中国制造”，中国制造的背后是什么？中移动，中海油出不去，中石化出不去，中国电力出不去，那么只 能在中国960万平方公里的土地上靠垄断去挣钱。移动在中国的收费高于从美国打到中国的长途电话，在美国打长途到中国资费仅仅相当于我们的市话，靠这种垄 断的价格挣钱那不算英雄，有本事给我发一个执照，让我也办一个这样的公司。但是现在暂时还不行，国家的改革需要一步一步的走，我相信我们国家的领导人心中 一定想到了，再过十年，或者某些时间以后，做移动的，做石油的，做电力的一定是自主竞争的企业家。

我上面讲到的是第一种模式，是成功的，但这种模式的问题是什么？爹带着三个儿子创业，雇两百个农民工，一年挣了二百万，爹很高兴。注意，我举的例子 偶尔跟你们干的很相似，说的好的是你们的，说的坏的跟你们没有关系。爹就想了，我雇两百个人一年挣两百万，我要雇两千人一年不就是两千万利润吗。而且这个 爹也到商学院听课，商学院的教授告诉他们规模和重要，你做一个报，一个成本是一块，你做一百万个这个成本就是9毛了，爹一想对呀可以请两千个人。于是爹和 三个儿子拼命发展，终于把公司做到两千人了，到年底一结算，爹和儿子都傻了，不但没有挣到两千万，还赔了一百万，这在商学院当中找不到理论的。美国伏特公 司的成本做一两的时候成本是一百万，做到一千量的时候成本降了。商学院的老师讲的不对，你们做的也不对，你们都错了。错在哪儿？家族企业是靠亲情传递效 应。爹带着三个儿子，带着两百个农民工，一个人带领50个人，叫做看得到的管理，末得到的管理，谁要偷懒耍滑一把抓住，你管得好，管得住，这种管理需要在 爹和儿子的管理水准。小学当过中队长，部队当过班长就可以了，叫直接管理。两千个农民工，一个人管五百个人，中间四百多人你看不见，摸不着，管不好，你看 不见的地方他就偷，就拿，就偷懒。甚至一帮人拉出来又办一个公司回来给你竞争。因此规模扩大，效益涨了，因为规模扩大亲情传递效率下降了，就体现为你的规 模增长效率低于规模扩张以后的管理效率的下降，所以你的公司一大就出问题，一大就开始赔钱。这个时候公私要进行制度变革，这种制度变革就是把公司适合于管 一百人的制度，变成适合于管两千人的制度。注意，这个变革是最艰难的，商学院也不讲，因为商学院的院长，大量商学院教授连免冠都没有办过，他怎么给你讲， 他没法讲。他们看到的是静止的企业，一个15人的公司我总结你的案例，2000人的公司我总结你的案例，15人到2000人的公司，动态的他是没有的。而 创业这一段是每个创业者和企业领袖必须走的。

所以，第一种办不大的道理我们找到了，家族企业有限责任公司办大以后，过去爹带着三个儿子的方法那不中。于是我们进入家族企业管理的第二种模式，商 学院的领导告诉我们了，这个问题很简单，当时有人给我说，你不是管不了，请几个能干的给你干，请日本留学、美国留学回来的给你干。于是乎出现了家族企业管 理的第二种模式，他强调的是所有权不懂，收益权不懂，让经营权首先社会化。公司是爹和三个儿子，挣了钱也是爹和三个儿子，只是爹和三个儿子不管了，请了两 个美国、德国回来的国内人民大学商学院毕业的，请了一帮这样的人帮助他管理公司。这个道理似乎对，但是请问中国有哪家公司？我们河南哪家公司是这样管出来 的？公司做到二百人不管了，请几个人帮你管，管好了，第一管好的案例绝对没有，如果有这个公司跟你们家也没有关系了。人家办出去了拉出来另外办了一个公 司。这是统计的结果，他一定是有经济学和管理学的道理。理论上怎样阐述这件事情？第一经济学对人的假设，人都是自私的。人是自私的，干同样的活儿想挣更多 的钱这是很正常的，没有什么可指责的。所以我总结今天来的人有三种人，第一种人是创业的企业家，创业的企业家最怕什么？最怕底下副总、市场总监拉出来办一 个同样的公司回来跟自己竞争。

我们创业的企业家，公司办了五年以上的一定经历过这样的痛苦。我们今天来的第二类人也是企业家，这类企业家就是原来跟他的老板打工，从老板那儿分出 来自己当企业家，而且今天来了二百个老板，我估计最少有150个老板是从原来老板那儿分出来当的老板，这已经司空见惯了。今天来的第三类人，你们不是老 板，你们是经理人，是给老板打工的人。我们服气关系不好常讲叫做同床共枕，而中国的几千万经理人那叫“异床同梦”睡在天南海北，睡在席梦思、板床上都不重 要，每天做梦是一个，老板的产品、老板的市场，老板的客户，我什么时候把他弄过来自己当老板。没有这样想的职业经理人，他就不是“人”。所有今天来的人都 对良心检讨一下，你没有这样做是可能的，你没有这样想过吗？你一定这样想过。为什么这样想？只有这样想人类才会进步。陈胜吴广起义的时候讲王侯将项宁有种 乎？就你能当企业家，我怎么不能当企业家，企业家越多竞争越激烈，消费者得好处，中国企业就变强大了。因此中国企业办不大的是你的激励制度鼓励优秀的人丛 你这儿出去板公司，而没有和你一起创业。创业一定要有“领头人”，旁边一个好汉要三个帮，我创业的时候我占50%的股份，我还有四五个哥们占哪50%。

我在瑞安有一条街，他有一个老板是我们慧聪网的客户，做完了之后到他们家喝酒。喝酒完了之后，他家是前店后厂，前面有一个大马路，两条街全是汽车配 件的工厂和公司。他喝点酒就说郭凡生你不要看他那个门帘大那是儿子公司，从我们这儿分出去的。借口那个最大的公司是从我儿子公司分出去的孙子公司。我说如 果这十年他们都不分出去，你的公司会有多大？他说这一条街全是我的。而直到今天中国的哪一街是一个企业的？没有，一定是从这个公私分出去许许多多的人才把 这条街做起来。这就是机制问题，就是简单职业经理人的制度是行不通的，肯定行不通。因为他违背了人性，我凭什么给你打工？你当老板，你一年挣二百万，我自 己挣八万。我自己当老板我挣20万也比给你打工强。这样几乎所有的行业创业者居多，大公司极少，创业成功者有，能够把公司办强，变久的就少了，这些就是悲 哀。我们创业者不能够捆绑在一起办公司，而是大量的分流，使创业的成本变得过高，变得过难。

那么怎样解决这个问题？就进入了第三种模式。慧聪的劳动股份制。有人说你怎么作大的？我做大既没有国家的钱也没有国家的权。因为商情和广告十几年就 放开了，我们靠的是自己的制度。慧聪的制度怎么样？我最近在时代光华有一个管理家族企业，讲了四天，后面两天专门讲慧聪的制度。我今天可以简单的介绍，如 果大家需要，你们跟大会组织者把你们的电子邮件给他，我会把那四天的PPT都发给你。慧聪从148000块钱，两三个人，发工资三个月就没有了，怎么让慧 聪做下去？我有什么？只能自己创立一个制度。那个时候我跟河南刘先秦记者的爱人，我们在中国西部调查，我们认为股份制是一种非常好的方法。这个股份制不是 资金股份制，叫做劳动股份制。你能干就给你股份，让你粉芡。把把这种制度第一天就套在慧聪的头上。我们每年有40%到50%的利润分给股东。今年有200 万的利润，我拿一百万，剩下的一百万股东分，是天经地义。但是我们办公司的时候规定股东分红不超过30%，我们每年把70%的分给公司那些不持股的员工。 第一年我们就分了，分的员工惊呆了，我们有一个员工第一年分了3000多块钱，那个时候河南省委书记一年也就是三千多块钱。那个职工非常高兴，夜不能寐， 但是第二天到公司来辞职走了，为什么走？他说我根本不相信老郭会给我这样分钱，一定是会计算错了，我辞职走了他就不能把钱要回来。这是真人真事，第一年员 工等着惊呆的员工看着我分钱，第二年员工是期盼的眼睛。那个时候两年分六七千块钱就是现代化的生活，那个时候的现代化不是有房子有车，他们家有彩电冰箱洗 衣机，如果再有空调，这个家就是这条街最先进的家庭。第二年澳门分了，第三年也分了，因为这三年我不断给大家讲劳动股份制是好的制度，这个制度能够上我们 一起拥有这间公司。

你们没有投钱，但是今年140万分给大家，我们才分40万，他们认可我的观点，但是他们认为老郭骗两年人，第三年就不会骗了。你们第三年要分钱我就 干，第三年不分我就自己出去办公司，我们继续分钱。于是乎第三年慧聪成为商务信息服务商的老大，稳稳当当坐在这个位置上，一直坐到现在十四年，没有任何人 能够超过我，为什么？就是制度。分钱不是假事，有此照片为证。我们原来分钱是大桌子，后来银行的同志说，这要出人命，那个时候没有一百块钱，就是50块 钱。后来银行提供服务，看到红包了吗？红包里是存折。那个时候我还很穷，我调到北京体改委给我80平米的房子，很烂。我自己帐上的存款就是几万块钱，但是 我们一年能够给员工分那么多的钱，我自己的钱不多，但是分出去的钱很多。于是我那个时候非常有成就感。大家看拿着红包往外递的年轻人就是我。那个时候在中 国不兴选美，也不兴选最有魅力，如果那个时候选全国最优魅力的男人，是谁呢？一定是我。我们就这样分，我们通过这样的方式留住了一批一批的人。我们当时总 结叫做挣钱容易花钱难。那个时候办慧聪我也不太懂得管理，重要的管理就打电话，或者见财务经理赵大街，帐上多少钱？还有八百块钱，过两个月一问还有两千， 我们一不小心利润就翻番了。我们看到一个业务非常好，是两个国营企业在做，我们制订一个战略从国营企业手中收复势力，我们全公司当时二三白人，我就说同志 们，想不想让工资涨一倍？想吗？想，都想。从现在开始除了这30多个重要的经理，你们这二百多人，你们这250人全部涨一辈。我们当天把所有的工资涨一 倍，这个业务做下来，我们公司利润达到的时候，所有经理人员的工资还可以涨一辈。当时我的预计是6到八个月能够把这个业务抢到手。开完了动员大会，那大家 干劲多高，原来是六百块钱一个月，现在是一千二。两个月时间我们打得他全军覆没，我们利润就翻番了。

慧聪有什么？一无钱二无权，有的是人的聪明和智慧。我们用聪明智慧干什么了？有的老板编一套制度卡职工，郭凡生没有，郭凡生用这个聪明智慧建立一个 制度，这个制度不管职工，让职工自己去管自己，记住这就是创业。我们这个制度做了八年，慧聪每年的利润翻一番，每年利润翻一番。那个时候才叫过节，一到过 节北京最好的海霸王就被我们包了，那个饭店的经理和员工看着我们眼馋。好多服务员只要文化水平差不多就跳到我们公司了，你们这么分钱，这个公司太好了。后 来我们引入了IBD的风险投资，因为WTO中国席位要恢复的时候，我们知道我们要上市。我们是社会主义的补充部分，那就没有指标，没有指标就不能上市，就 不能实现公众公司的愿望，我只能捱着。后来我们看到海外可以上市的话我们拿到了风险投资，在2003年在非典那一年，大马路上就两个车，一个是救护车，一 个是消防车。我们在那一年完成了上市。我们拿到的钱并不多，我们的公司也不大，但是我一个好的制度。在一百多人以前我让员工持有创业股，我们又增加了期 权，所以在香港上市这一天我们创造了120个百万富翁。慧聪创造了126个百万富翁，百度可能已经创造了上千个百万富翁，这就是慧聪的制度。全世界最伟大 最了不起的是美国现代互联网公司，从雅虎，到骨骼，到贻贝，打败世界无敌手。但是进入中国他们挣了多少钱？他们至少赔了3亿美金，他们还不能告诉股东什么 时候能够挣钱。新浪比他厉害，搜狐比他厉害，QQ比他厉害。为什么在美国成功的互联网公司，进入中国失败了？就在于把他美国的创业制度，在中国变成了职业 制度，把许多创业中应该当老板的年轻人变成打工仔这是制度的衰退。慧聪有120个百万富翁，他发生了什么变化？这126个人别废话，全是郭凡生天天要管的 人，技术总监，财务总监，市场总监，每天要干活，而且从来不发下班回。今天下班之后你们看北京总部1500人，至少有800人在加班。郭凡生这个资本家很 坏从来不发加班费。为什么？他们是公司最重要的股东，公司好了他们挣大钱。所以我创造了一个自己剥削自己的制度，别人剥削他他会难受，他自己剥削自己就剥 削的高高兴兴，任劳任怨，无怨无悔，这就是最伟大的管理。

更重要的是除了126个人当了百万富翁，还有一大棒不是百万富翁，他手里就5万股，就值10几万块钱。没事，他看到了慧聪的制度，他相信只要努力工 作也可能成为百万富翁。在这儿发生一个重要的变化，家族企业最重要的是，那个爹只有三个儿子，这三个儿子和爹的故事就是汽车配件老板的故事。他后来给我 说，我的问题是没有一百个儿子。我后来说你不可能一百个儿子，第二让你放开生你也没有那能力呀。而且这一百个儿子还不能打架，不能闹矛盾，一大家闹矛盾就 有问题了，那就是火拼了。这个时候我后来来总结，家族企业发展靠的是亲情，而郭凡生没有一百个儿子，只有一个姑娘，我怎么弄来一百个儿子。这126个人就 是我的儿子和姑娘，这个中间有许多年轻人当时走入慧聪是很可怜的。一个内蒙毕业大的学生，听说郭凡生您是内蒙人，收留我吧，不收留我就睡大街。我说在这儿 干吃苦，他说什么苦都行，我家就是农村人，你留下我就行。这样的年轻人跟我干了七八年，他成为了百万富翁，意味着什么？意味着可以把父母接来，可以让自己 的孩子上最好的学校。我跟他是什么关系？我跟他就不是亲人胜似亲人。这就是家族企业最核心的竞争力，当我儿子不够的时候，我用一个制度一夜之间创造126 个优秀的儿子和姑娘，他们中间还绝对不打架，他们会同心协力把这个企业办好。这就是家族企业最重要的，怎么让优秀的人跟你不是亲人胜似亲人。儿子姑娘还不 够，公司又作大了，又想到一百个儿子，现在很简单了，我去年、前年今年都招聘了一批人说公司发股权，我们正在从商务信息服务商变成电子商务服务商，这个过 程公司要有大的变化和改动。我给你们发了两千多万股的齐全，你们看到门外赵百万、李百万，马百万，他们的学历平均大学一年，因为很多人没有上大学。你们的 平均学历已经是研究生，只要好好干三年以后你们跟他们一样全是百万富翁。于是乎，这个收子、收女仪式就办完了，干好了咱们一起发，干不好都没有。于是乎他 们变成了我的孩子，变成了不是亲人胜似亲人的儿子和姑娘，请问这样的公司谁能够打败？没有，除非自己打败自己。

我们要做一个英文的网站，专门做外贸。我们盯着竞争对手定了五年，当他开始挣钱的时候我迈进了一个“中国制造”的英文域名。我投了几百万美金，我又 把技术投入进去，在中国到处找做这个方面最优秀的人。好几个团队愿意来，为什么愿意来？我给他们说的很清楚，这个公司创办现在市值一个亿，我送给你们 40%的股，只要公司成功了你们都是百万富翁，你们千万不要叫我老板，叫我同志，你们给自己干，不是给郭凡生干。公司成功的那一天你们就有了房子，有个 车，就变成非常非常有钱的中国人。你还用管理吗？不用发加班费的，他们自己管理自己。

又回到一个问题，我们这些人当年插队农村的时候看农民多。当年这都是麦子地，只有这一块长的比这一大片都好，后来发现这是自留地，我们就说，如果让 所有的麦子都跟自留地一样高，不就粮食够吃了吗？我们就制订了农业学大寨，学雷锋，学了好多人，雪莱学区还是自留地的地高，旁边的地就是不长。包产到户当 天把所有的地全部变成自留地，当年所有的地麦子都一样高，就够吃了。从这个道理看，每一个员工走入企业，要把企业当做自己的是最重要的。

那么我们就在营造这样一种制度，注意不是百分之百的人可以这样，但是你的公司是一个老板，我们公司将近二百人的老板和地位，二百人和一个人打肯定是 两百个人胜利。这就是激励制度，这就是知识经济制度。我们看雅虎的成功，微软的成功，谷歌的成功，世界五百强的成功大多数都是用这种制度建立的。投资人投 决绝大多数钱，干活的人投一点钱占大头，这就叫做知识经济的知识占大头，资本占小头的的知识经济的激励制度，这种制度已经向我们走来。

有人会说，你这个制度在我们传统企业行吗？我是做起重设备的，我是做化工厂。制度对慧聪的高知识企业可以，对我们是不是行不通？我讲它一定行得通。 我们每天都打教导的一个企业叫做蒙牛，我大概三天前我在内蒙，我和牛根生一起吃饭，我问老牛你认真告诉我你当年怎么办的公司？他9个人一起出钱，控制公司 50%以上的股份，剩下的钱上千名职工自愿买股份，至少一千块钱买，当时一千块钱卖的今天涨了七百倍，股票最好的时候涨了七百倍。我总结牛根生，我说你是 从骗人开始的，你看你先回去骗老婆说跟伊利打工不好，自己做好。然后你就把家里的钱骗出来，你的9个核心人都回去要骗，不骗不可能拿到钱。他骗的最厉害的 是我中学同学，人家当时是政权会上市处处长，他就把人家骗出来了，做那个不好，我们怎么做这个。这个同学叫陆俊，回去跟劳工说我们办蒙牛，一二三四他跟老 公怎么说的，其实蒙牛当时什么也没有，但是糊弄出来一个制度。郭凡生的公司五个人，他核心的九个人，他地下的上前人拿着公司的股票。公司成功的时候，蒙牛 产生了上千个富翁，这就是蒙牛的价值。还有比蒙牛传统的企业吗？他从牛粪开始，然后生产一个饮料报2粉芡。这样传统的企业能够成为每天处理奶量全世界最大 的公司，为什么成功？就是牛根生总结的财散人聚，财聚人散，就是知识经济的制度。中国民营，特别是家族企业的领袖在这种制度面前，我们要有一个非常好的理 性思维，就是这种制度是企业做大做强的一个重要的路径。

我们也可以感觉到这个问题非常难解决，你让他批钱，你就三个儿子，把三个儿子都派出去也不行，你派外甥出去，外甥都可能贪污，怎么办？家族企业做到 这个时候遇到规模障碍，你只有同城同地看得见的管理效率很高，异地管理效率迅速下降，我们看跨国公司是怎样配制资源。耐克鞋研发在东京、纽约、伦敦这些最 发达的地方，研究鞋的价格、款式等等等等。他的市场怎么做？全世界每个重要城市都有他的人在卖鞋，他的生产集中在中国最便宜的福建泉州、漳州地区生产全世 界80%的耐克鞋，他拥有基地管理，研发，品牌市场和生产的能力。而我们河南，我们中国的大量的企业只有拥有带一个地方管理的能力，我的公司总部在叫做， 研发在焦作，生产在焦作，销售也在焦作，所有的代理商到这儿拿获，拿货付钱。这样的制度不可能和跨国公司比较，因为生产这儿最便宜，研发不行，科技不发 达。家族企业做不大的重要问题，在于异地管理中出现大量的跑冒滴漏，出现大量的贪污行贿等等，看不见的地方就会出大漏洞。怎样把看不见的管理变成比看得见 的管理更有效率，更监控得住，就变成了家族企业作大的一个非常非常重要的门槛。

完成科学管理，从传统的经验管理变成科学管理，就需要手段的变化，那就是要使用数据库，电子信息技术和互联网这些平台和技术来完成异地管理。在这个方面慧聪也是经历了向大家总结的，第一叫市场管理，第二叫财务，第三叫采购管理，第四叫销售管理。

慧聪建了十几个分支机构，我面临的最大问题是怎样管得住，管得好，我又看不见。2000年我溶进了一千万美金的第二笔风险之后，我开始对慧聪进行变 革，所有的人一台电脑，你在互联网上完成所有的作业和操作。我们第一件事情做的就是对于客户和市场的管理。我们做了一个CRM系统，全中国一千多个销售人 员，你有40个付费用户，一百个待开发客户，你要把他的所有名单、公司的架构全部发在互联网上，你每天出去跟谁见了都必须写带CRM系统里。这样，我就知 道了我现在每天有多少付费客户，有多少潜在客户，我就知道每个行业每个城市，每个地区客户的变化。更重要的是，这些客户在业务员手里，原来变成他的财产 了，他走的时候不交接客户就没有了。现在人走事留，我立刻让几个人把你手里的客户就接过来了。还有我们过去的销售系统，是依靠业务员的个人能力来进行销售 的，我们系统的能力并不强大，所以业务员走你没有办法，他可以把客户带走，或者他飞单，客户给的定单他不在你这儿做，到别的公司做了，这种很常见。那么有 了这样一个体系之后 怎样管理，第一有了CRM，第二我们改造整个慧聪的服务体系。我们现在有一个重要的产品，叫做网上的一个店铺。比如你是卖齿轮的，你卖三百种齿轮，这三百 种齿轮可以照出六百个照片放在店铺里。那么你出去给别人讲产品的时候一个是背着一个本子去讲，还有一个打开电脑就可以给别人讲。更重要的是产品印到手上很 难，而现在你的新产品，当天你所有的代理商和分支机构就看到了，上来了一个新产品。同时谁来浏览产品，我们通过技术追踪可以看到今天20个人来看，今天 18个人是注册企业，你查找到这个企业的信息就可以找到他去谈。你做齿轮的人谁看呢？看产品的肯定是跟你关联的，这样的往上店铺就变成了管理销售的一个重 要的工具。这个产品现在我们可以让大家免费注册。你只要一注册完了，我们看到了，你是从广州注册的汽车用品的客户，我们就把你的信息转给广州一个市场业务 代表，他首先打电话给你提供服务，你注册一个店铺中间有上百个网页，他告诉你什么地方改一改，什么地方做好了之后，你这个店铺的作用会发挥。这个时候他打 过去的电话，一百个电话有90个是高高兴兴接受他帮助。刚才有一个所谓清华大学的什么老师给我打电话，说他们有一个什么培训产品，我肯定骂一顿，你少打这 种电话，现在不管是保险公司还是什么电话，一百个电话90个是骂他，而我们流程改变之后打出去的电话基本上都是很好协作的。我们通过让客户主动注册的方式 找到了我们该打电话的人。打了电话见不见一打电话就见效率很低。现在我们总结打一百个电话能够见十个人，够谈成半个人就不错了。我们能不能见20个人成两 个，或者成三个，只要能达到这个水准，那我们的销售水准又有了很大的提高。我们让它的经历监听他的电话，客户在往上浏览到一定程度了时候我们才让市场代表 去见客户。这样过去80%的时间见客户，现在80%的时间打电话维护客户，这样成功率就大大提高了。还有我们所有的你打电话要给客户胡说八道，录音立刻就 知道，这样对于销售过程进行了严格的动数管理。就是你说话我们都要管理，每天打出去的上万个电话变成了非常大的无形资产。更重要的是每个月都有，每个城市 每个行业卖的业务员，卖不不好的业务员谁培训？我们把卖得好的业务员的电话录音放在往上，让卖得不好的去听，这样就达到了利用互联网去培训自己员工的方 式。这个方式我们是去年年初开始使用，去年和前年比，前年每个销售人员销售的互联网产品一个月卖两个。我们前年卖两个，我们去年卖四到六个，还是这些人， 还是这个产品，从卖两个到卖四个，卖六个，大家想一想，利用互联网数据库这一系列的手段我们使销售效率提高了将近两倍，这就是最现代的销售。

许多年轻朋友，你们是企业家，我建议你们一定要开始了解和使用互联网。但你一定得是一个企业，个人我不给你注册。我承诺大家，我的电话是 13901095321，我不怕麻烦。你们给我发一个短信，我把短信转给我们的数据中心，就会有我们的服务人员给你们打电话，注意他一定会给你打电话。这 个时候他会指导你怎样去建立一个网上店铺，而且你会知道什么是中国最好的电话销售服务。没有办企业的大学生和创业者就别闹，因为你没有企业法人的话我是不 能帮你建立店铺的。今天来的所有的企业家我来帮建一个店铺。第二个你看一看什么叫做电话销售，什么叫做用电话给你提供服务，在这样一个案例中，你就可以真 正的感觉到数据库互联网连在一起的现代技术平台有多么强大。

第一叫做客户管理，第二叫做财务管理。过去在北京一个月买两百万的东西，一天批一百个单子，谁拿回扣我能够抓住。现在北京、上海每天有几千个单子， 我批得过来吗？我批不过来还批的时候就变成了乱批。怎么办？你不批让他批他贪污，你乱批他还贪污，怎么办？这个时候我们从2001年解决的方式是把整个公 司财务体系用互联网联在一起。我们财务总监管财务经理，第一叫做所有的收入每天都很清楚。广州今天有242个客户，有合同，有发票，有银行的进帐单或者是 收回先进的小票，这两百多个客户多少钱立刻被广州的财务人员做在数据库，北京一合库我就知道我今天收入多少，我清清楚楚知道我每一笔钱是从那个公司，哪个 业务员收来的。体这个业务员该收20笔钱，中间有15笔钱拖欠了，你别干别的去收钱去，我就清楚我公司有多少现金。许多家族企业倒掉是因为现金流断了，他 不知道自己有多少钱，他乱花钱的，他拿五个锅盖盖十个锅的时候总有盖不住的时候。

我们每年所有的分支机构都要做预算，上海公司今年8500万的营业额，费用加成本是四千万，你就告诉我这4000万每个月怎么花，预算通过我该放在 互联网上。这个月执行完了我让你调整下个月的预算，下个月的预算一调整，又放在网上。这个时候一天需要我批的1200个报销单，预算内我的根本不批，只要 预算内的上海要付给人家80万的房费，他的上海公司老总只要一签批我就支付。我只看超预算的和预算外的，超预算的和预算外的一般不到1%，这一千多个单子 有一百个是超预算的我就会批，你当时预算为什么做的不好，预算做不好还能被重用提拔吗？这样通过互联网的体系我实际上批三四十个单子，把这一千个单子都管 理了，上海的房费每个月都是80万，你还看什么，只要批就行了。当小老板的知道一天批一百个单子，可能有一两个有问题，你把这两个找出去，那么工作量会大 量的下降。一千个单子不在北京，通过互联网数据库通过预算管理，我看不见也等于看得见，你要搞鬼我就抓住你。那么有人说他预算做的好，这个杯子两块钱预 算，实际上这个杯子1.8元，还拿0.2元。

现在讲第三个体系采购体系。你这个中文店铺不但能卖东西，还能买东西。我们现在有三四摆上人上来看他就是为了卖东西，他一检索就能够搜索到买东西 的。他就会给你投标，说要卖给你这个东西多少钱。现在公司采购最难的是你老婆采购他不拿回扣，偶尔弄点钱拿回娘家也是可以的。问题是你老婆原来买二百万的 东西买得好，现在一个月要买两千万的东西，她买不过来，结果她把两毛钱的东西，买成两毛五了，你还不能批评她，还不能开除她，你要开除她就完了，公司一人 一半就完了。这个时候你要请别人帮你买，在中国的家族企业不是老婆和儿子帮你买东西的人，拿回扣是一个普遍的现象。我们不是把这个彻底消灭，而是不要发生 得太过分。慧聪现在全国十几个公司的采购，你采购的东西都贴到网上，我慧聪今年用60万的打印纸，谁来供货？一大批人来投标。原来的采购是负责采购的一帮 人，他知道怎么谈，他拿回扣你也抓不着。现在变了，他请十个人来投标，可以投标0.8元，网上一贴中间说有0.5元供货，你那个时候那两个东西往这儿一 看，你的采购中间脸都绿了。我们公司发生过这样的事情，我们大量的IT产品采购，我的采购经理给我一个东西说这个东西最便宜了，我到新浪网上贴了一个招买 的单子，两天以后我拿到的单子比他便宜一百万，我问他为什么便宜一百万？他的脸就绿了。我说原因有两个，第一你拿回扣了，他说我没有拿回扣。我说没有拿回 扣好，第二个原因是你是大笨蛋，你多用一百万我买东西，两个原因任何一个原因你马上滚蛋，告诉谁都没有用。我建议你们做的中文网站，我们的中文店铺上就有 一个东西你说要买什么，买安防摄象头80个，谁卖给我，发给我电子邮件，这个电子邮件发给你之后，你能看，市场中间能看，采购也能看。对不起，当你能看的 时候他拿回扣已经非常困难了。

湖北有一个企业，一个很好的企业叫做石化酒业，石化酒业的老板。我们给他进行培训，他说郭凡生老板我用你的采购体系，他就用采购中间到公司学习两个 礼拜，他说慧聪的采购体系很好，但是对于我们公司石化不适合。我早知道你有这样的报告，别理他，他采购最大量的是瓶子上的盒子，霸王的酒卖几百块钱，这个 盒子的价格是四十多块钱。我通过我们的包装印刷商务网站去采购，我们在深圳找到了这个产品的源头，通过逆命报价的竞争结果一个盒子17块钱。小赵就说，郭 总他太黑了，我卖一瓶酒挣的钱没有他拿的回扣多，我说你以为你的管理多好呢。大家都鼓掌，鼓掌的人里头就有二百五。

还有一个做汽车摩托车的客户，他做配件的。我把他的采购大概看了看，他的采购量一年是两亿多，我说我帮你采购，我们剔除原材料上涨的合理涨价因素， 今年你便宜一块钱我拿是20%你干不干？他不干，因为他知道他的采购有多大的水分。注意家族企业作大了，原来你的采购体系是由你和你的老婆控制，现在让小 舅子控制了，对不起小舅子也会贪污。怎么让小舅子不敢贪污？就要有一种体系监督他，这是非常非常重要的。我们说什么叫制度？制度能把笨人变聪明懒人变勤 劳。更加伟大的制度是什么呢？让坏人进入这个制度不敢干坏事，不得不天天干好事，这个坏人不得不天天干好事，年长日久这个伟大的制度把坏人变成了好人，这 就叫制度。

我讲到几个体系，一个体系是客户管理销售，一个体系是财务管理，一个体系是采购管理，这几个体系揉在一起就是现代企业管理的流程。

公司作大了爱普生是全球最大的生产打印机的企业。大公司看不见的管理用什么样的方法管理呢？就得用电子信息技术和互联网这样的东西来对他实行管理。这就叫做企业的管理制度。对不起我不能在这方面详细讲，因为时间不够。

我们来总结上面讲到的东西，企业家和创业者在公司最重要的职责是什么？创立一种制度，用这种制度吸附总有能力的人，把最优能力的人变成跟你近似或者 一样的老板。有了这样的制度，你再去做事情的时候你会发现你的效率总比竞争对手高，你自己总比竞争对手活的舒服，这就是制度的作用。

我们来说做企业最难的是什么？最难的是管人，最容易的也是管人。你看不到他就迟到早退，看不见就把东西往家里拿。怎样把最难的事变成最容易的事？不 要人管人，要创造一种制度，让人主动的去遵守这种制度，而这种制度又是他利益最大化的同样取向的时候，这个时候我们就把管理化为无形了。其实创业中最难的 还是管人，怎么让他不是企业的过路人，他是企业的同路人，怎么让最优秀的人跟你同心同德把一件事情做好，我觉得这是最重要的。我们讲制度，其实企业制度是 企业管理中最顶尖的东西，我们讲管理，管理就是制度的一部分。问题是，中国现在的管理讲得比较多的叫“术”，我们创业的时候都讲“道”叫经营有道，君子爱 才取之有道。这个“道”有三个解释，第一个解释叫做技巧，是在术的范畴之内。有一个企业家他的冰箱做得不好，他让工人把冰箱砸了大家看着，为什么呢？用这 个方法让大家知道制度的重要性，但是这个东西能让企业成功吗？不可能。“术”这样的东西一看就会，一学就会，你做了我立刻能够模仿，你能砸冰箱我就能砸保 险柜。“道”的第二个解释叫“道理”，道理重要吗？非常重要，商学院讲的就是道理，怎么做战略，怎么搞执行力，全是道理。你懂得道理就能够成功吗？也不 是。因为中国自主打仗两边的人都读《孙子兵法》，为什么马术读了成功，曹操读了就赤壁失败呢，说明在道理之上还有一种东西更重要，那么“术”和“道理”之 上是什么？叫做经营的道德，道德是最重要的，知识经济有知识经济的道德，资本经济有资本经济的道德。古代讲君王无道有德者代之。什么是君王？家族的领袖就 是企业的“君王”。君王无道德者代之，不一定在这儿把你杀，他出去办公司把你击跨了。我们的土地改革是血淋淋的过程，把几百万中国农村的小知识分子全杀 了，贫下中农过了那么长时间发现自己还是那么穷。最重要是怎样？通过一种制度把馅饼作大，馅饼作大再去分是最重要的。所以我们做企业叫做小胜靠智，大胜以 德。这个企业做成功了，这个老板一定不得是缺德的人。我们有一个企业家圈子，都做了十几年了，俞敏洪这个人有很多毛病，但是他在德上一定是一诺千金的，否 则做不大。牛根生，冯仑，王石，这些企业家背后都有一种伟大的道德力量在支持着他。

做公司一开始弄的钱跟我相关，我这个月的工资买了彩电我很高兴，我又赚了几年买了房子，很高兴。这个时候要明白小企业是做给自己的，大企业是做给社 会的，这就是“德”，这就是企业家的责任。是不是有德就一定能够把企业做好呢？不是，伟大的商业不是靠“德”去建立的。我们这样总结，小胜靠智，大胜以 德，若想长生不百则要智谋于德，以德为本。伟大的商业道德背后一定有伟大的商业智慧，但是商业智慧必须服从商业道德的根本，这种商业智慧才可能得到延续， 得到发展。

我们今天讲的企业制度，管理制度一讲大家明白，你们都很容易去操作。但激励制度怎样理解？怎么去做呢？我们讲晋商，晋商当时就有身股和银股，银股是 投钱的人那的股份，身股是干活的人的股份。《乔家大院》分钱身股分六，银股分四，三年一个帐期。干活的人拿六千万，拥有财富的人只拿四千万。他用这种方式 来做。晋商这样来做是有他深厚的道理，掌柜的，经理人我给你的是身股，你干活就分你钱，不干活就走人。这样我可以解聘你，因为公司是我的，你不能继承，但 是我怎样让有能力的掌柜给我好好干呢？我就告诉你三年帐期下来，如果这一万当中六千两当中给你们分红，我只拿四千两。这个时候就有了身股大于银股。为什么 在山西那么贫穷的地方带来这样成功的模式，有人说是晋商的诚心，谁不诚信？徽商不诚信吗？浙商不诚信吗？诚心是基本的准则，大家都诚信的时候为什么晋商成 功了？其实晋商一直延续到我们对资本主义工商业的改造，大生亏从建立经历了抗日战争，解放战争，他就是身股和银股，这就叫做“德”这就叫做根本。让干活的 人多拿，但是你的儿子不能继承你的。而财东是可以继承的，就有了近期利益和短期利益之间的制约关系，这就叫做管理，这就叫做制度。

我们都想创业，拿到一笔钱就能够创业，我们现在看到的更多的是也的失败，家族企业的平均寿命是两年多，两年多企业能做成什么样？多数是配光了筹来的 钱就不做了。怎样让自己的企业继续做下去？靠简单的商业智慧是不够的，要有一种伟大的商业道德。知识经济就是这样，一个时代的新的商业道德正在向我们走 来。过去你投一百万挣一百万都归你是天经地义。现在当知识经济来临的时候，当人变成市场中最短缺的生产要素的时候，这个时候就要给知识以干股，风险投资给 知识的干股是大股，风险投资明确规定自己不参与管理。现在已经不是经营权和所有权分离的时代，而是通过风险投资，让企业中最优能力的人来直接管理自己的企 业。这就叫做一个新的，以信息化为主的社会时代的到来，这就是我们要理解的知识经济的企业制度。其实在人类历史上有许多伟大进程的改变。

我去年到美国，我崇拜一个人叫做马丁路德金，很多人不知道他们，我们像你这么年轻的时候我们都知道他们。马丁路德金是美国黑人的领袖，在五六十年代 黑人在美国受到极度歧视，上汽车走后门。为了反对种族歧视马丁路德金领导黑人和许多的白人要废除这种制度。我有一本书世界上最伟大的演讲，就有马丁路德金 的演讲，马丁路德金在林垦纪念馆，华盛顿自由广场上一个演讲非常伟大，这个演讲没有多久，他就被白族种族主义者给刺杀了，所以这个演讲成为他的绝唱，而这 个演讲在激励着许多的人。马丁路德金说，林垦先生签订了解放黑人的宣言，但是至今也是没有兑现，我们国家对付不起，这是不对的。我特别希望有那样一天，对 于人的品行，对于我们黑人孩子的品质的评价，不是因为他的肤色而作出的。因为当时黑人就不好，白人就好。不因为我的肤色而评价我的品质。我相信一定会有一 天，在佐治亚的红山上，喜人的奴隶后代会和奴隶主的后代共需兄弟人情。这些话讲完了他就离开了我们，但是今天马丁路德金的梦在美国已经实现了很多。因为今 天在美国已经没有谁去歧视黑人了，在美国已经80%的人成为了中产阶级，他们有自己的房子自己的车，有自己的休假，他们有了安逸、平稳的生活。我看到马丁 路德金挂那个图，我就要去买，买不到我在往上查找到我买回来，挂到我的书房里。

我想我也有一个梦，我希望有那么一天，我们走进中国千千万万个家族企业的时候，我们已经分不出谁是老板，谁是打工的。因为知识经济的制度，已经让老 板和打工的亲如手足，到那个时候不是你少我多，你多我少，而是老板和员工合在一起把财富做得更多，当我们得到更多财富的时候，我们看到的不是人类的丑恶， 不是人类的厮杀，当我们享受这个财富的时候，我们能够感觉到财富给我们带来的喜悦，而且能够更多的享受到人类的爱和人类的温情。我想这一天一定会到来。我 不知道再过十年以后我今天的演讲是否还会被人记得，如果你们中间有10年以后中华民族的比尔盖茨，我相信你一定会记住我最后讲的这件事情。

1996年我到美国使馆去办签证，我的前面是母女二人，母亲比我还年轻几岁，她的丈夫和她都是我们科技大学毕业的博士生。她告诉我他们已经被拒签两 次，因为她丈夫在美国非常有名的大学教书。人家不给她办签证的原因就是她有移民倾向。我知道，如果一年之内第三次被拒签，一年内她是不能再来办签证，或许 她就没有了全家团聚的可能了。我就安慰她，你去签就一定能签下来，我还逗小姑娘，你很快要见到爸爸了，但是他走上去了时候，我记得非常清楚，他的材料被递 了出来，签证官用不太明畅的中文说对不起女士，我不能给你办签证。她问为什么？对方说你有移民倾向。我们所有的人在后面看着，当母女二人转过身的时候，我 亲自的看到母亲抱着自己的女儿两个人相拥而泣，今天地震了我们可以用各种各样的方法帮助我们的同胞，而那个时候我们大厅站着几百个中国人，对母女二人没有 任何方法来帮助她。我后来常问自己为什么这样？今天我明白了，她和她丈夫都是科技大学毕业的博士生，是最优秀的人才，在美国要受到很大很大的重视，但是为 什么人家不给她办签证，是因为我们这些企业家，我们所有在座的企业家我们没有出息，他们才被人家这样对待的。如果中国有十个微软，20个IBM，他会拒签 我们的签证吗？

他一定不会。我不知道这母女二人现在在什么地方，我也没有办法去向他们表示歉意，但是我相信，只要我们在座的企业家，我们一起去努力，我们把我们的 家族企业办好，让我们的家族企业里头产生出不断的像微软、谷歌那样伟大的企业，总会有那样一天，当我们的后代去美国探亲和读书的时候，我们再也不用去办那 种屈辱的签证，我相信这一天一定会到来。

但这一天的到来，他不是从天上掉下来的，不会有任何人向上帝似的仍给我们馅饼，这一天的到来就有赖于你们、我们，所有的年轻人，当你们的心中能够真 正认识到一个企业家，一个企业的责任，当我们整个民族在自己的创业中真正的站立起来的时候，那一天就是我们期盼的一天，他不会离得太远了，谢谢大家！

我每天、每天都在找人……我的工作几乎和猎头也差不了多少，但是我所寻找的目标在猎头眼里是根本没有什么油水可捞的–那些不愿再为别人打工的人们。
房地产业界有句明言：“Location、location and location！”(地点、地点、还是地点！)，意思是造房子、买房子，地点位置是最最重要的。VC也有个说法：“Team、team and team！”（团队、团队，还是团队！）指的是VC投资，最最重要的是找到好团队、投优秀团队。
VC就是有关“人”的干活。所以VC没有一个不说自己的工作是很辛苦的。
好人可遇不可求，VC寻找优秀的创业团队，简直比在布达拉宫当喇嘛寻找活佛转世灵童还难。藏法虽然神秘，但是寻找灵童有法可循，可以复制，一次没找对，可以再试一次，还不对，再来一次，最终肯定是可以搞定的，搞定了就可以一劳永逸几十年，是相对稳定的。
人是创业中的核心问题、也是最不确定的因素。了解和考察一个人是需要时间的、而且每一个人又都是不一样的。VC的赌博，与其说是赌钱，不如说是赌人。
创业者们，VC究竟看中了你什么？！
1） 你脸有福相
VC都知道“成功是偶然的，失败是必然的”。
这话咋讲？全世界的创业公司，2年以内一半会死去；5年之内90%会倒闭；10年之内，剩下的10%的创业企业中的90%也将会消声灭迹，不复存在。也就是说，10年之后，只有不到1%的创业者可能会幸存下来。
所以，要想拿到VC的钱，先决条件是你必须相信自己有这1%的命，还有一副倾国倾城的面相，拿镜子经常照照吧，看看自己像不像马云，像不像史玉柱？

2） 铁血兄弟情
创业，说得好听是“梦的开始”，其实都是从“困难”开始的。创业是因为没有钱、因为读不起书、因为找不到工作、因为再也忍受不了大公司官僚和繁琐的窒息氛 围、因为要去改变世界……创业要从无到有、从小到大、从亏到盈、从穷到富、从游击队到正规军、从星星之火到烽火燎原……创业成功之前最多 的莫过于是困难了。
除了你招兵买马来的虾兵蟹将，你还得有那么一、两个铁血兄弟，在你面临困难时挺身而出，在你一穷二白时仗义相助，在你深陷泥潭时荣辱与共，在你寂寞无助时 陪伴左右……一两个好兄弟在生死关头还能帮助你死里逃生、大难不死……创业要成功，除了你有那1%的命，还得遇上那么一两个歃血兄 弟……你才不必永远一个人去孤军奋战，那样实在是太危险了！
患难兄弟是无价之宝，即使你出再多的钱，猎头也无能为力帮你找到。铁血兄弟和和你登广告招聘的高级白领职业经理人不一样，白领多数是来出卖能力领薪水的， 铁血兄弟是来和你卖命打江山的。铁血兄弟你得从你在幼儿园的时候就开始留心物色，你和他们知己知彼，配合默契，各有长处，相互补短……有人开玩笑 地形容创业团队必须是下列四类人：一个教室学习过的同窗，一个战壕战斗过的战友，一个赌场玩过的赌友，一个房间嫖过的嫖友。

3）相信“小是美丽的”
一只小蚂蚁在草地上散步，突然看到一只大象。小蚂蚁连忙一头钻进土里，伸出一只腿，翘在了半空中。一只兔子路过，见了很好奇，问：‘小蚂蚁，你在干什么？’小蚂蚁悄悄对兔子说：‘嘘……别出声，看我把大象绊倒！’……” .
比尔盖茨曾经是这只小蚂蚁，他用Window绊倒了IBM……
乔布斯曾经是这只小蚂蚁，他用iPod绊倒了Sony……
……
你是一家小公司的创业者，你现在也成了这只小蚂蚁。
你胸有大志，务必从小做起。不要幻想哪天会有人给一笔大钱，你把广告做遍、把地球烧红，一夜之间成为世界首富。你也不必向天发誓，今年年底保证销售做到几 个亿，大年三十晚上会一笔到账……你今天收到了多少钱？明天进账是否会有所增加？一月份收了一万，二月份收了两万，你自己清楚年底你有没有做到一个亿的可 能……
万里长征始于足下，每天走几步，总有一天会走到目的地，重要的是你得每天努力、坚持不懈。如果你天天修炼你的团队、你的产品，今天做得比昨天好，明天又有小小的一点提高，到了年底你绊不倒大象那才有鬼呢。

4) 动手比动脑更重要
有人整日、整月、整年幻想，想象可以是永无止境的、永远美好的。但是实践总是和想象有出入，现实可能很残酷、很丑陋……不动手、你是不可能知道真正答案的。
一个畅销产品不可能样品出来就十全十美。你得自己试用，员工试用、朋友试用，客户试用，反复改进，不断更新，才可能接近至善至美，光想是不够的，你务必动手。
世界上永远有脑子比你聪明的人，尤其是只说不做的那种。你要创业，他们便说创业很艰苦失败率很高，当你成功了，他们说曾经有了他们的提醒，所以你才没犯错 误有了今天。当你要推出一种新产品，他们会说你不一定有市场，竞争太激烈，而当你成功了，他们会马上建议你应该提高生产规模，往产业链上游再爬一步……
不必理睬他们，只管干你手中的活。

5） 爱钱如命
因为爱钱如命，所以你不舍得去烧钱。
因为爱钱如命，即使一分钱，你也要花九牛二虎之力把它赚进自己的口袋里来。
因为爱钱如命，所以你天生就明白，进来的钱一定要比出去的钱多，销售增长是公司发展的硬道理，销售增长了，现金流正了，公司里一切头痛的难题都会迎刃而解。
因为爱钱如命，所以你清楚地知道，你的每一分钱是什么时候赚来的，从哪里赚来的，如何赚来的；即使不问你，你也知道你的第一个一百万大概是什么时候赚来的，从哪里赚来的，如何赚来的；还有你的第一个一千万、第一个亿……
因为爱钱如命，所以给你一块钱，你能赚出一百块，给你一百万，也不难算出你能赚回来多少！

6） 面对现实、忍受孤独、坚持我的
创业是炼狱，百炼成钢，时间将证明这一切。你能不能忍受切肤之痛，潜心专注炼炉中的火苗，看它将矿沙烧化，炼出真金……
你能不能接受时间的考验，当月底你发现收入勉强支付了房租、员工工资以后，留给自己的已经分文无剩，对此你一笑了之……
你能不能承受挫折的打击，融资失败的第二天，你把你的个人存折悄悄地塞给了公司会计……
你能不能当机立断做决定，金融海啸来临，你立刻毫不心软地全面裁员，准备过冬……
你能不能忍受耻辱、Take a shit：你的竞争对手花大钱把你的客户、渠道、供应商暗地里搞掂、还把他们自己的产品打了半价来逼你走上绝路；你遇见的所有VC都坚持只有在你产品销售 成功时才给你锦上添花；你每晚上睡在公司会议桌上你老婆决定把你休了；你以前的员工中有人骂你“异想天开”不像个做老板的……
你有没有宽广的胸怀来装下两样东西：团队–我最大的财富，客户–我的上帝……
如果你的答案都是Yes，那么面包一定会有的，牛奶也一定会有的……

7） 灵魂式的狮子王
一个优秀的团队犹如一群威猛的狮子，它们之所以所向无敌是因为当中必定有一个灵魂式的人物、一头领袖式的狮子王。
创业团队的“灵魂人物”有男的、也有女的；可能是一表人才、也许是其貌不扬；可以是初出茅庐的青年人、也可以是久经沙场的长者；可以是谈笑风生雷利风行 的、也可以是运筹帷幄不露声色的；可以是国内外名牌大学的硕士博士、也可以是名不经传的学校里的除名学生……看看“财富500”或者胡润财富榜就 一目了然，学位、工作经历、家庭出生……究竟有多少是决定创业成功的关键因素？
君不见，微软、Apple、亚马逊、Yahoo、Google……哪一家创业的公司不是因为一个狮子王式的灵魂性人物而伟大？不愿过一辈子过朝九 暮五生活的大有人在，但是敢于站起来，迈出门去创业、又能成大事业者，犹如50卡拉的钻石，稀世珍宝。比尔盖茨是一个，乔布斯也只有一个，史玉柱、马 云……也都只有一个，无法复制、无法克隆。
创业团队的“灵魂人物”必定有鲜明个性，性格决定命运：
人家跪着你站起来
人家在派对你在干活
人家在度假你在读书
人家在忽悠你在练功
人家在幻想你在行动
人家妥协你坚持
人家发福你减肥
人家辩解你认错
人家去求签你抓住了机会
人家跌倒趴下了你跌倒了再爬起
人家顾虑再三你破釜沉舟
人家在多元化你专注一件事把它做得最好、做到极致
人家在做梦你在大把大把数钱
……

The Entrepreneur Mind – think differently（创业者的大脑，不一样的思维方式）。

手好痒，我真想借《夺宝奇兵》中印第安纳琼斯的那根皮鞭去抽打那些异想天开、心比天高、自以为是、好说懒做、懵懵懂懂的创业者们……不过这第一鞭，还是让我先狠狠地抽我自己吧！

鞭刑之前，先数落一下创业者的罪状，尤其是那些初次创业的创业者们。

初次创业的创业者中，有勇气的、有脑子的、有技术的、能在别人看不到机会时而直觉到大任已经飘飘从天而降临于斯者，大有人在。但是，不知道由于什么原因， 早期的创业者当中普遍缺乏的，是他们对财务“数字”的热爱 — 简直就像是中国人当中普遍存在的先天性缺钙现象，或者可以称之为弗洛伊德的“集体无意识沉淀”！

这里所谓的“数字”，并不是说创业者们没想过要去赚它个百万千万什么的数字，也不是当他们在网上又读到了谁谁谁搞到几千万、几个亿而由衷的热血沸腾、心花 怒放的那些个数字……这里的数字是指一个早期创业公司内部必不可少、生死交关的财务数字。说得更加具体一点，创业公司的财务计划不是费用清单，不 要罗列一堆服务器和电脑的价格，外加几十个人的两年工资就宣称这是你的财务计划了。财务预测的核心是要看到你有多少钱流进，多少钱流出，什么时候公司收支 打平、产生利润。创业者们既然都如此自信可以赚大钱，你能不能1+1=2，2+2=4，一分钱就是一分钱、一块钱就是一块钱，白纸黑字算出来给我看看？至 少这样可以让我也胸有成竹地、放心地和你一起去蹦极、一起去发大财。

向VC乞讨，如果你没有令人信服的财务预测是很难跟蒙混过关的。事实上，最让VC最头痛的，也常常是早期创业团队的财务预测能力。另一方面，永远有那么一 批又一批懵懵懂懂的创业者，他们自信能赚到大钱，梦想VC们会大胆地掏出钱来砸进去跟他们走，于是千方百计地找理由逃避做作业、拒绝对财务预测下功夫，就 好像他们不愿意花时间搞定一个女朋友，宁可整天沉湎于自慰，也许这是创业者们身上的原罪。

随便抽几封我今天收到的“自慰”邮件，尽管发件人是诚实的，但都应该抽上几鞭：

“我们目前还无法测算收入，但是可以向您保证，今天的市场占有率，等于未来的收入规模……”

“因为自己学的不是金融……财务报表（收入预测表之类的），实在是没有办法写下去，知道能赚大钱但是实在无法’瞎掰’这些数字……”

“说实话（我们）目前还不到做财务预测的地步，我们希望能先融一、二轮资，先生存、先积累一大批用户以后再谈发展。请您相信，我们所处的行业是需要先有大量投入、才可能收入的……要拼到最后才是最大的赢家……”

“您是这方面的专家，建议在你们基金进来了之后，可以帮助我们做（财务预测）……”

……

来人哪，帮我把衣服裤子给扒了，往死里抽！

我只能以身作则，第一鞭先打自己，然后我才有资格来骂人、训人。如果谁愿意上来剥光衣服被鞭打一顿，品尝一番皮开肉绽的滋味，同样也可以获得说话的资格。否则，就在下面好好听着、看着，不准插嘴，不得喧哗。总之，不受一点大苦大难，人是不会大彻大悟的。

好，开始鞭鞑我自己：许多年前，我第一次向VC讨钱。我那时心里想的和你们完全一模一样，我也曾认为，VC、VC，不就是维他命C嘛，你们要我做的那些个 财务预测中的数字有个鸟用啊，你们不给我钱，我拿什么去点火呀，火不熊熊烧起来，我怎么能知道会不会赚钱呢……

不过，我那时的胆子还没你们大，至少表面文章我比你们做得好多了。我通过关系结识了我第一个财务顾问（此人现住北京），请他来帮我做财务预测去给VC交 差。他是出自名牌大学的MBA，在华尔街高就，座驾是宝马、身披阿玛尼、签字用万宝龙……西装革履，风度翩翩，有品味、有见识、有学问，满口都是 我第一次听说的专业用语，什么“multiples”，“forward looking”，“growth curve” ……我听不懂的还多着哪！他的这副架势多少让我创业者的寒碜相形见拙，我的失落感也油然而生，唉，下辈子再也不当这种讨饭的创业者了，还是努力考 试进个好学校好好学习，将来老老实实当个Banker吧。

他问我，你要找多少钱呀？我实在是连自己都不清楚我到底需要多少钱，我递给他几页业余选手写的商业计划书草稿，试探的问：“几十万吧，能搞到吗？”他大吃 一惊“才要几十万？那有什么搞头哇，要搞就搞多一点嘛，我看你先弄它个五百万吧（后来计划做到了2000多万）。”天哪，到底是搞专业的本领大哦！我茅塞 顿开，相见恨晚，他的每一个字都说到了我的心坎里去了，天下居然还有这么理解和体贴我的人呀？！我当即拿了一大块公司的股份奖赏给他，重赏之下必有勇夫， 我深深地懂得这个道理。

重赏之下，他工作还算努力，他搞来了一些可以做参照的上市公司的报表，帮助把我这个小小的初创公司的收入预测大大地提高了几十个级数，使劲的在预算中给我 加了几级工资，除了公司需要的投入资金和运营流转金以外，他还专门为我设计了一个公司的“对外投资部”，因此很快融资的金额又从500万上升到了两千多 万……我看在眼里乐在心底，钱当然进来得越多越好，贪婪是人的天性嘛……他还引荐了凯雷基金、德州太平洋基金这样的巨无大的基金朋友给 我，我本以为，在这么多的钱堆子里搞出它个两千万来，岂不是太小菜一碟了。

直到碰得鼻青眼肿，我才明白，他奶奶的，即便是这样的高手，即便下了这么大的猛药，也没有药死一只VC，找钱真是不容易滴。无论你是闭着眼睛瞎忽悠、还是 自以为是地拼命包装拔高，都不一定能真正骗到钱。没有一个VC会瞎砸钱，即使瞎砸，你也得先要提交一个逻辑清晰的财务预测。这次创业融资经历了一场拉锯 战，我拿了厚厚一叠商业计划书和财务预测到处招摇，不知道见了多少VC，磨破了多少层嘴皮，还差点儿翻船。

最后，2000万没融到，融到的是其中很小一部分，而且融到钱所用的财务预测也不是他写的那份，而是我自己后来笨手笨脚在油灯下硬着头皮重新做出来的。

不过，天助我也!被迫自己亲手做了一次财务预测，我却有了意外的发现和惊喜，反而尝到了甜头。我突然对自己的业务刮目相看了，有了全新的认识和把握，像是 一个1800度的近视眼者突然戴上了新配的眼镜，眼前的一切突然地变得清楚起来。我顿时领悟到了作为一个创业者，必须时刻牢牢地把命运掌握在自己的手中； 不知道如何做财务预算的CEO是不合格的，是VC投资的最大风险。

财务预测使我清晰了自己的方向，知道了自己什么时候必须进钱否则就会翻船，知道了什么时候必须束紧裤带、什么时候可以奢侈一下搞场员工大餐；什么时候可以 偷偷乐、什么时候要暗地里发愁；什么时候可以试试铤而走险、什么时候会发大财……财务预测是创业公司（其实也包括成熟的公司）CEO们手中的命运 罗盘。

即使到了现在，我的团队里有了一个个的职业财务高手，我还是会像个不识字的老红军那样，在决定做任何一个项目投资之前，自己找个安静的角落，把项目财务预 算中最基本的数据抽出来，自己重新做一遍测算。你们知道我是个在枪林弹雨里都不怕死的人，但是在“数字”上我是个保守、保守再保守的胆小鬼，我一定会将你 给我的成本预算翻倍，再把你的收入预测打成一折，看看这项目是否还有胜算的可能，如果有，那兄弟你我满怀信心地套上绳子蹦极吧！

创业者们，求求你做做练习吧。你稍稍花点功夫，就会看出你眼前的一轮明月可能只是脸盆中的倒影，你仔细分析分析，也许会突然发现山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。

对于那些顽固不化的创业者们，我都自己抗着十字架跪在你们面前接受鞭鞑了，睁开眼睛看看吧，我已经没有什么更好的绝招，来使你们认识到财务预测和“现金流 ”对于创业公司的重要性。《义勇军进行曲》响起，让我以血肉之躯再嘶声力竭地喊一声：醒来吧，创业的人们，预测和计划你的现金流，抓住你生存、融资、发展 的命脉，财务“数字”是一个创业者，一个年轻的CEO必须时刻紧握在手里的方向盘……创业的道路崎岖不平，公司里要是没有钱进来，你照样有开销， 房租每月要付、工资每月一分都不能少，长此以往，总有一天会出现银根见底、革命航船不知所向的局面。信不信由你，到了这一步什么事情都由不得你了，恐怕连 你的贴身秘书都会晚上一回家就忙着到处发求职信。

使我感到惊奇的是，时间已经过去了这么久，我也与时俱进了这么多，为什么今天的创业者对于财务预测的理解和认识依然停留在旧石器时代？为什么你们还像我曾经那样懵懵懂懂啊？

创业者们，你如果自己有钱，完全可以像愚公那样去创业。愚公的目标是宏大的，也是非常清晰的：移掉自家门口的两座大山。但是愚公家底厚，所以他不用去融资 就能把这件事搞掂。瞧他决心已定、驷马难追，每天带着自己的两个儿子挖山不止……他说“我死了以后有我的儿子，儿子死了还有孙子，子子孙孙的工资 我早就全部准备好了，是永远都发不穷尽的，有没有收入是无所谓的……”

可是你没有愚公那么富有，你还要求爷爷告奶奶地找VC要钱去创业，你得先做好回家作业，做出你的财务预算来，否则你逃不掉遭遇VC们的点穴功。VC个个会点穴功，每次都点在创业者的软肋上：财务预算。

千万别说这未来你没法测算，要不要咱们一起掰掰手指看？这过程其实很简单，你只要做三件事，一点都不难：

1) 假设 – 假设你要办一个网站，你的收入模式是互联网广告
* 需要多少员工，你最清楚你说吧

* 房租、水电、差旅，你不说我也可以判断，就算是我的一倍，或者两倍？

* 电脑、办公设备之类的费用你说出员工人数我到联想网上一查就出来，你找也行

* 广告例价单，不用自己想了，Google、百度、阿里巴巴网站上下载后打对折

* 网站推广费，好哇，你撞到我枪口上了，告诉你，我创业干的第一家公司就是广告公司，全世界最大的品牌推广案我都做过无数个，现在当VC，这都是我的行业资 源。花广告费和花VC的钱不一样，VC的钱是可以拿来烧的，广告费是要看效果的，不行就得停。告诉我你获得每一个用户的成本是多少？你每一个活跃用户的成 本是多少？你每一个付费用户的成本又是多少？

2) 收入预测表 – 你要是笼统谈收入的话，这件事很难，巴菲特也做不了；你要是笨人笨方法地做，它很容易，越具体越容易，咱按月来做吧，咱也来玩一玩幼儿园小娃娃们办家家：
* 三个月建网站，三个月公测，第七个月开始正式计算流量卖广告……天呀，我也太抠门儿              了，再多给三个月吧，第十个月开始正式计算流量卖广告，这样行了吧？

* 算你十月份刚开始卖广告，手段还不熟练，十月份收入可以照样计算为零，够讲情理了吧？              那十一月、十二月；明年一月、二月、三月……一直加到第三十六个月，细心的话可以再

* 计算一下节假日期间可能的起伏，粗心点儿的话就算个合理的月增长率，这样总会加了吧？

3）现金流表 – 加减法，这一步我不逼你了，让你读一年级的儿子、或读三年级的女儿、老婆、女朋友、你妈、你姨、你叔、你奶奶外公……谁帮你代劳都没问题。

* 把“假设”中的成本 — 人员工资、房租、电话、差旅、也按月算出来；

* 然后减掉“收入预测”，功课完了。

信不信由你，做完这门功课后的“数字”一定会使你心跳，也许真的你找到了一棵摇钱树，也许你会汗颜，那项目压根儿就没法玩！

创业者们，看在你初次创业的面子上，就饶了你不必做什么资产负债表，也不必计算什么投资回报率。给我把三份最简单的作业做出来：1）假设；2）收入预测表；3）现金流表，不做完，不准睡觉！

功课做好了，洗把脸，自己对镜子照一照，要是能够正视自己，还是信心十足，你可以来敲我的门，我在等你。

创业者：“创业难、赚钱难，不如向VC圈把钱……”

VC：“赚小钱、不算钱，要赚起码得翻几十翻……”

可想而知，上面那两个对弈的角色同时登场，一台好戏哪里还能逃得掉？

VC通常是不投细水长流、老老实实的项目的，例如餐厅、礼品店、画廊之类，这并不等于这类生意没有意义，而是因为它们不大可能一年产生几十亿的收入，然后 上市成为被股民追捧的偶像，VC要赌的是下一个Google，Yahoo，微软，百度，阿里巴巴……全世界一年只有几百家公司能拿到VC的投资， 这绝不意味只有这几百家公司是“伟大的公司”，而其余的都不是，一切都得走着瞧。

创业者找VC要钱，诀窍是要巧妙地把今天和未来紧紧地联系起来，把未来的大饼画得又圆、又大、又真实。你如果参加过“超级销售员”培训，你一定知道，销售 之道和你卖什么产品的关系并不大，重要的是你要说出顾客最想听的话，讲着讲着顾客就动心了，迫不及待地掏腰包了……对付VC，创业者要记住，你做 什么其实无所谓，关键是如何把你的生意编成是VC最想要听的故事，把它变成“魔术2.0”，要学习赵本山老师的想象力、表达力、影响力、忽悠 力……把VC活生生的两条腿给说瘫痪了，让VC主动地大把大把掏钱买你的破轮椅、自己爬上去坐下来。

为了抢项目、为了获得创业者的信赖，有时候VC在创业者小弟弟小妹妹面前的讲话方式也未免不带些忽悠的成分，什么“钱是永远不会有问题的”、“除了钱，我 们还带有很多资源”、“好好干，下一轮我们再拉上几个大牌VC一起投它个几千万、一个亿”……从VC嘴里听到了无穷无尽的“钱”字儿，创业者们身 不由己地立刻热血沸腾、心花怒放，十个中有九个会脱口而出：“只要你敢砸钱，我们一定能做大！”

天哪，这世界上的成功事业、伟大的公司，哪一个是只要有了钱就可以做得出来的？！不成熟的创业者，在VC的“钱”面前脆弱无比，就像被丘比特的镀金之箭射中，即刻溃不成军，陷入了迷魂状态。

当然，在VC的钱汇入创业者的帐户之前，VC是绝对的大佬，也绝不会轻易地上当受骗。VC们最大的本领就是投资前的那些案头工作，他们要用数据模型、市场 分析、行业比较等等方法来验证一个项目的可行性，换句话说，VC会算卦未来，如果算出来某个创业者的命大，VC还要用Termsheet、尽职调查、对赌 条款、和几百页的投资协议把创业者五花大绑地绑架起来，最后把他驾到金砖堆砌成的金字塔尖上，对着世界宣布，又一个美梦搞定啦！

VC办公室的墙上，都挂有一块块装裱精致的镜框，里面刻着每一家被投公司的名字，砸进去银子的数字。这是VC的习惯，每做完一起投资，墙上就会增添一块新的镜框，这是VC的里程碑，在VC的行业中，人们戏称之为Tombstone – 墓碑。

创业者拿到了VC的钱，便小鬼当了家，去他妈的原来那个寒碜的创业小屋、见鬼去吧勒紧裤带的日子……理所当然地搬进CBD的高楼大厦，好好装修一 下会议室、会客室、总裁室、乒乓室；电脑升级，网络加宽，设备更新，灯光、地毯、花个几十万做一套VI/CI，买几辆车，团队工资和行业标准立正稍息向右 看齐……如今搞到了钱，不能说是大功告成，多少也得鸟枪换炮啦！

VC的钱一到帐，意味着创业者成功地把VC拖上了床，接下去是作爱还是作恶，也就由不了VC作主啦。VC们的投资文件、协议等等本质上是一纸的文字游戏，创业者们一伸懒腰打个哈欠，就可以把纸做的镣铐给挣脱了。

得到了VC的钱，创业者们理直气壮地变成了富家子弟，有富爸爸撑腰，儿子自然出手有力，像模像样地去干些惊天动地的事儿，尤其是干那些没有VC钱的公司连想都不敢想的事儿。富人子弟和穷人子弟是不一样的人，活法也完全都不一样。

比如：和客户谈合约，穷人的公司要先付钱，再发货，富人的公司可以先发货，再收钱、甚至发了货不收钱也照样可以。对于穷人来说，今天收不到钱，等于晚上要 空着肚子上床睡觉；对于富人来说，多吃一顿少吃一顿又算得了什么？你拿了我的货不给我钱，并不等于你富了我穷了，反正挂在账上的欠债等于我账面上的钱还是 分文不少，等于客户变成了我的债户，等于我建立了进入市场的壁垒：反正穷人的公司垫不起钱，这场游戏他们就不必再跟着玩了……今天的市场份额等于 明天的印钞机，花钱吧，给我烧出一片天下！

俗话说，再高的山也可以夷平，再深的水也会流干，花钱容易赚钱难，VC给再多的钱创业者照样也可以一把火烧光，市场份额买到了，品牌砸出来了，但是谁也没 看到有白花花的银子滚滚地流进来。一年半载后，VC在百忙之中抽时间过来探望创业者，天啊，一翻账册大吃一惊，一切支出尽在预料之中，服务器电脑该买的都 买了，需要的人才该招聘的都招了，广告该砸的全都砸下去了，但就是一件事情和预测相差十万八千里：收入！

儿子钱花光了，老爸再掏腰包？！儿子自然会这么想，但是他哪里知道老子心中有苦说不出啊？不给钱，公司要关门大吉，VC的业绩记录上多了一个污点；给了 钱，VC则在泥潭里越陷越深……VC这种被套在里面的感觉，就像光天化日之下活生生地遭强奸！不是嘛，VC投资创业者是把你当成了一个聚宝盆，把 钱放在你的公司里两、三年后能翻上个几十倍赚翻了拿走，没想到你竟然是个败家子，一转眼差不多已经输得个精光。要是当初VC知道钱进来了就套在里面逃不出 去了，没有一个VC会投你。每一个VC的基金都是有年限的，必须在一定的期限中达到资金增值和退出的目的，没有VC愿意一辈子陪你玩、和你厮守一辈子。

当然，还有些杀手级的“创业者”，他们说的比唱得还好（不然VC怎么会上当呢？），搞到VC的钱之后便暗渡陈仓、偷梁换柱把VC的钱一点一点挪进自己的腰 包。比如他们对VC说要搞个2.0的电子商务公司，说动了VC砸进一大笔钱，结果呢？他们煞有其事地开出了一个电子商务网站，暗地里用老婆、老爸、老娘、 老弟的名义在周围开一群广告公司、仓储公司、物流公司、呼叫公司……然后用电子商务网站公司对“供应商”公司哗啦啦地开支票，总之，通过暗箱操作 要把VC的钱一点点全部“烧光”，烧到自己的钱包里去。最终，VC投资的电子商务公司死掉了，那些和VC无关的“供应商”公司全给养肥了，偶尔甚至还有创 业者卷走VC巨款逃之夭夭的传闻……VC被他们套在里面强奸了还不够，还要干死了再奸尸。

可怜的VC，所投公司的钱被烧光了，遭了强奸，还要强装笑颜，不想让人家知道。去看看VC们的网站就不难发现，有多少照样罗列在VC网站上的所投公司的链接和Logo，其实是已经不知道早就死过了多少回、死过了多少年的“烈士”纪念碑。

VC哪有像媒体曝光中那样光芒四射？VC哪有想象中的那样日子好过？到底是社会太黑暗还是VC太愚蠢、太贪婪？反正当了VC你就自己知道心里有多少苦滋味是说不出口来的。

VC们犯的第一个错误：人算不如天算，VC败在了上帝手下，VC对未来的“假设”常常有重大偏差，错误地估计美好的未来，错误地估计地球运转的速度和运转方向。我们曾经面对多少呼之欲出的美丽虚幻中砸进去不计其数的银子，现实是：戈多还是没有出现。

第二个错误：自我的优越感，自我的解脱，反正老子砸十个死九个都不犯法，我是VC我怕谁？

第三个错误：不管主义。VC砸把钱，撒泡尿，竖立一块“墓碑”，就算大功告成……钱砸下去之后，剩下的都是身外的事情了，哪有功夫管，也不想管，管起来太累。VC大人忙，还要忙着去做下一个梦、去谋划下一起创业者绑架案。

第四个错误：VC改变了创业者 — 无论是有意的还是无意的，原本在苦行练内功的创业者，被VC一堆金砖银砖砸了一顿，昼夜之间麻雀变凤凰，成了有钱人家的儿子，富家子弟有富家子弟的活法， 从此不必再为钱担心，不必为半斗米而折腰，烧钱吧，烧啊烧，烧到外婆桥……火烧草船，船到桥头自会直，钱烧光了，再向富爸爸去要 — 拿了VC的钱之后，哪一个创业者心底里没有闪过这个念头？

第一个错误是VC和上帝之间的那些事儿，我们俗人管不着。第二、第三个错误是VC和LP（VC的投资人）之间的事儿，有人愿意给钱VC去这么玩儿，俺穷人 看个新鲜。第四个错误性质比较严重，那是一种“非典”病毒，我们创业者不管拿到还是没拿到VC的钱，多多少少全都被倦了进去，都可能成了当事人，把创业之 本给忘了、把自己的家当给砸了、把美梦做成了噩梦。

VC投资有关键的两步，投资前找项目、谈判项目、砸进钱去是第一步，这步容易。VC投资后需要对所投公司进行管理，包括基本的财务监管、战略调整、资源引 进、风险控制、砸进去的钱安全翻倍退出，这是第二步，它比第一步更加重要、更加艰巨、更加不确定、更加具有风险。请问，有多少家VC是在投资后花功夫 的？！

钱 – VC的钱，它只能是创业的起点，而不是创业的终止。投钱是容易的，赚钱才是硬道理。给创业公司太多钱，任其烧之焚之，反而会葬送了创业者……VC有时也是创业者的杀手。

数落了太多VC的不是，话讲过头了肯定要承担后果的。讲就讲了，也许我将被剥夺VC的资格、被逐出VC的乐园，这也没关系，大不了重新去创业，重新上山打游击。

不过，世界上要是没有了VC，将会是多么的平淡，将会少了许多精彩！

很多人认为他们富不起来是因为自己挣的钱太少，如果他们能挣多一点钱，他们就能把这些钱节省下来，进行投资，从而实现钱生钱的良性循环。然而，这其实是一 种有害无益的假设，这个理论存在的问题是，这些抱怨挣的太少的人在最近几次加薪前，可能一直在说相同的抱怨话。事实是，成为百万富翁与你能挣多少钱之间几 乎没有太大的关系，你是否能够富起来，关键要看你平时对待金钱的态度。

当然，要分析你为什么富不起来，原因可以找出一大堆，不过，以下十个缺点可能最容易成为你发家致富的拦路虎：

1.太在意别人怎么看你的车：汽车就是一种将你从一个地方带到另一个地方的交通工具，但是很多人并不这 么认为。很多人将汽车视为身份的象征，每隔几年就会在车子上花上一笔钱，而不是在汽车依旧能用的情况下继续开下去，将节省下来的钱用于投资。其实，车只是 一个“代表”，你在衣食住等方面也喜欢看别人的眼色行事，为了面子，打肿脸充胖子，结果永远也完不成最基本的原始积累。

2.你总认为你应该过好日子：如果你认为自己应该以某种特定的生活方式生活，那你必须拥有特定的东西，必须花一定数量的钱，如果你现在还没能力达到这些，你就可能去借钱消费。寅吃卯粮，大笔的债务注定影响你的发展，你也就离积累财富越来越远。

3.你的理财方式缺乏变化：这也是最古老的最有价值的理财箴言：不要将所有鸡蛋都放在一个篮子里。拥有多元化的投资组合才能在很大程度上避免你的财富突然蒸发。

4.你起步太晚：在投资理财中有一个术语叫“复利”，类似利滚利，但“复利”的神奇力量往往要很长时间后才会显现出来。如果你发现自己一直在说以后有的是时间存钱和投资，总有一天你会突然发现退休已经离你不远，而你的退休账户中仍一无所有。

5.你不喜欢自己的工作：虽然你的工作并不一定必须是你梦寐以求的，但是你必须喜欢它。如果你仅仅因为钱选择了一个你并不喜欢的工作，那么你将要花掉所有余钱，才能减轻你因从事这份不喜欢的工作而产生的压力。

6.你不喜欢学习：你可能存在这样一种想法，一旦大学毕业，你就再也不需要学习了。这种想法也许能让你保住第一份工作，但是它永远不会让你变得富有。如果你想变富有，自觉自愿地学习各种知识，提高工作质量，增加理财知识，是十分必要的。

7.你经常买一些你根本不用的东西：看一看你的房子、壁橱、地下室、阁楼和车库里是否有很多在过去一年里你从没使用过的东西。如果有，那么你购买这些东西可能只是在浪费本来可以增加你的资产净值的钱。

8.你不懂得什么是价值：你因为各种原因购买很多东西，但是从来不知道这些东西能给你带来什么好处。这种情况不只发生在那些只买最贵的东西的人身上，那些只买最便宜的东西的人也存在上述情况。这种做法很少能体现出产品的真正价值，只有当你学会购买有价值的东西的时候，你才能有余钱投资未来。

9.你的房子太大：如果你买了负担不起或是不需要的大房子，结果你会偿还更长时间的贷款、缴纳更多的 税、花费更多的维护费，还要购买更多东西来填充它。一些人可能会争辩说，房子会增值，因此购房是最好的投资，但是，除非你是房虫，有炒房的技巧，或者你愿 意降低自己的居住标准，今年住100平米，明年改住50平米，否则我的房子永远都不会变成可供你使用和享受的流动资产或资金。问题是，住惯了大房子的你愿 意改住小房子吗？

10.你抓不住机遇：你可能不止一次听说某些人时来运转，终于大发横财，这时你可能会很后悔：“本来我也可以想到的，我也可以这样做的。”如果你有恒心和毅力时刻做好准备，你会发现有很多这样的好机会的。问题是，你有这样的恒心和毅力吗？

如果你做不到“追求财富，持之以恒”，那就干脆不要做发财梦了，还是踏踏实实地把本职工作做好吧。退一步，海阔天空。