26/06/2008 In IT 由 admin
我只是这笔财富的看管人，我需要找到最合适的方式来使用它。”“如果你已经习惯了享受，你将不能再像普通人那样生活，而我希望过普通人的生活，我害怕享受。
盖茨确实是一个与众不同的人，单从他对待金钱的态度上就可以看得出来。对他而言，创业是他人生的旅途，财富是他价值量化的标尺，他曾经说过：“我不是在为钱而工作，钱让我感到很累。”
作为微软的董事长，他不关心自己的钱财，也不在乎自己股票在市场上的涨落，让人觉得不可思议。几乎所有人都知道，盖茨更关心他伟大的微软王国，钱只是他这些事业的产物。
在微软，盖茨已经成为员工尤其是一些新员工的榜样，他的作风感染了许多人。所以微软员工的朴素也是很出名的。
这并不是说盖茨吝啬或是小气，他是在锻炼自己的意志力，也是在培养员工的艰苦创业精神，无疑这是一种非常可贵的精神。
[穿着]不求名牌只要舒服
对于自己的衣着，盖茨从不看重它们的牌子或是价钱，只要穿起来感觉很舒服，他就会很喜欢。
一次盖茨应邀参加由世界32位顶级企业家举办的“夏日派对”，那次他穿了一身套装，这还是他妻子美琳达先前在泰国普吉岛给他买来拍照时穿的衣服，样子还不错，只是价格还不到歌星、影星一次洗衣服的钱。但盖茨不在乎这些，很高兴地穿着这套衣服参加了这次会议。
他生活的信条就是：“一个人只要用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成、生活幸福。”
平日里，如果没有什么特别重要的会议，盖茨会选择便裤、开领衫以及他喜欢的运动鞋，但是这其中没有一件是名牌。
[吃饭]常以汉堡包当午餐
婚后，盖茨与美琳达就餐经常会选择肯德基或是到一些咖啡馆。
一次，盖茨与美琳达来到一家墨西哥人开设的食品店，这里被公认是西雅图最实惠的商店，刚一进店门，盖茨就被“50%优惠”的广告词吸引，在不远处的葡萄干麦片的大盒包装上的确写着这样几个字。
盖茨似乎不敢相信这个标价。因为同样的商品在本地的一些商店要比这里的价格高出一倍。盖茨想得知它的真伪，便上前仔细端详。当他确认货真价实时，才付钱买了下来，并告诉美琳达：“看来这里的确如同人们所说的那样，我今天很高兴自己没有被多掏腰包。”
盖茨几乎很少回家吃午餐，通常他会在公司以汉堡包当午餐，这已经成为他的习惯。有一次，办公 室来了一位新秘书，名叫里卡，为了庆祝她的生日，盖茨特意带着她以及米丽亚娜·露宝与其他几个职员来到一家高级饭店，每个人都点了酒与风味菜肴，只有盖茨 点了酒与汉堡包。美琳达后来抱怨说：“你为什么不点些菜，你那样会让里卡感到难堪的。”盖茨笑笑说：“我就喜欢吃汉堡包，没想那些。”
[教育]再富也不能富孩子
盖茨认为，自己的成功只与个人努力有关，而与金钱多少没多大关系。确实，盖茨几乎所有创业的钱都是他自己在上学之余打工挣来的，而从来没有向父母伸过手。
现在，微软公司员工所得的各项收入，即使在美国也是最高的。盖茨也从不吝啬对员工发放一些奖金。早在创业之初，公司总经理的年薪就达到了22万美元，而那时，盖茨每年只领取13万美元。他认为，自己对公司做出的贡献并不是最大的。
微软每年都会在几千名员工中产生几十个百万富翁。盖茨认为，这些钱只是他们成功的象征而已， 他不觉得还有什么意义。不论在生活中还是在工作中，有问题出现时，盖茨都不会首先想到用钱来化解一切。他甚至没有自己的私人司机，也从没有包机旅行过。对 他来说，钱失去了它对一般人那样的诱惑力。他也承认，这种看法和行事方式，在许多人看来也许并不是一个榜样。
众所周知，盖茨与妻子都十分疼爱自己的孩子，但是在满足孩子们的一些要求上，他们绝对是一对吝啬鬼。
盖茨从不会给孩子们一笔很可观的钱，当小儿子罗瑞还不会花钱，但女儿珍妮佛已经可以拿着一些零用钱买自己喜欢的东西时，罗瑞总是抱怨父母不给自己买他最想要的玩具车。盖茨有自己的说法，他认为：再富也不能富孩子。
[经营]只为公司不惜代价
在竞争激烈的时候，盖茨会不惜一切代价取得市场。在占领DOS市场的时候，其他软件价格都在50-100美元，而盖茨会以接近免费的低廉价格，即1.5美元推出自己的产品。
正由于微软公司操作系统的普及，客户会认为这些系统整合得很好，便会一同购买微软公司的其他软件。
当互联网逐渐发展起来的时候，微软为了与网景抢占网络浏览器软件市场，盖茨决定免费赠送客户大量的软件、使用手册与免费的电话服务。相比之下，网景的行销则显得很保守。虽然，这些让微软一时亏损许多，但是由此获得了大份额的市场。
凡是做过营销的人都会明白这些，产品销路不畅的问题对一些小公司来说特别重要，如果以很低的价格出售自己的产品，对他们来说也是非常危险的。但是盖茨更清楚，一旦自己的产品成为行业标准，将会产生不可估量的价值。
[政途]永不愿商而优则仕
盖茨在一次高层会议上抱怨道：“我希望，我不是（首富）。这个虚名并没有为我带来任何好处……因为它，你会变得毫无隐私可言。”
或许是深谙自己的个性，盖茨并不愿遵从“商”而优则“仕”的一般规律。盖茨称：“我很确定，我永远不会成为政客……我不喜欢（这个职业）……我更能胜任目前的工作。”
盖茨已经成为商界的神话，是众多年轻人奋斗的目标。但是这位商界“宠儿”同样也有自己的“偶像”——沃伦·巴菲特。巴菲特是一名投资商，曾连续多年在《福布斯》富豪排行榜上仅次于盖茨。盖茨评价巴菲特“总是用新奇、单纯的方式看待事务”，他从巴菲特的身上学到很多。
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18/04/2008 In IT, 管理 由 admin
每个行业都以有强有力的领导者而自豪，而软件领导者们必须能应对极高的不确定性。
成功的软件领导应具备什么显著特征？以下是麦肯锡公司经过调查得出的结论。
特征一：敢于设想
他们是在不确定性上发展起来的技术空想家。
软件领导者们必须生活于剃刀边缘。
1987年，在驱车沿法兰克福到沃尔多夫从一家IBM代理商那儿回家时，SAP的创立者普拉特纳、霍普和特奇拉决定为他们最畅销SAP R／2企业解决方案软件创造一个新版本。新的R/3将利用一个可塑性强得多的设计。
但是新产品应该运行于哪些系统之上呢？当时，许多大学刚刚开始使用Unix，这是一个新的操作系统，允许在不同厂家的计算机之间构建网络，从而有可能创造一个新的系统结构: 客户/服务器模型。虽然有这些优点，它却相当不稳定，没有达到企业解决方案应用所需的表现水平。因此，尽管它提供了许多超过大型计算机的专业优势，许多从业者认为它永远不会取代那时的大型机。
但普拉特纳不同意。他鼓吹为新的R／3系统采用Unix，从而指出了一种当时看上去高度投机和冒险的方向。
他立刻在自己公司内陷入阻力之中。但是他相信他的远见——于是运用他作为一个大股东的影响力，得到了董事会的同意。4年之后，1991年， SAP向全世界推出了R／3，安装在一个小的HP Unix工作站。人们被震惊了。“它几乎是可笑的，”普拉特纳回忆道，“他们在说：‘这个小机器，带着一些存储器——就是伟大的 SAP？’”但是，这个小机器为SAP在ERP市场的主导地位奠定了基础。基于Unix的 R／3向大群的 Windows PC用户开放了SAP，用一个“漂亮的前端’吹走了“绿色显示屏之争”，正如理查森——波士顿的高等制造业研究公司的一位顾问所描述的。此外，基于Unix的R／3的表现要比基于大型机的R／2更好。
R／3在全球EPR市场成了一个王牌产品。从1992年到1998年，单在美国，SAP的收入就从4500万美元上升到20亿美元。
是普拉特纳深入技术内部的洞察和他对未来发展的预见，使这一设想成为可能，也说明了软件领导者必须生活于剃刀边缘。
软件业已经产生了许多其他的幻想家，他们在全球范围内改变了这个行业，从库比（他在很久以前就相信软件可以与硬件分开销售）和基恩（他于1965年在一家汽车轮胎铺里创立了他的软件服务公司），一直到比尔·盖茨、埃里森和其他人。
特征二：敢于冒险
他们承受巨大的风险——并希望有高额的回报。
在梦想成真的路上，软件领导者们必须能够面对无数次风险。麦肯锡的调查显示，成功软件产品公司的领导者做出重要战略决定所花的时间平均要少25％，其原因并不主要是他们有更好的信息或市场研究，更多的来自他们的冒险精神。
以莱曼特为例，他从学校退学，并在1989年建立了以得克萨斯州奥斯汀为所在地的Trilogy软件公司，一家专门从事前台办公室销售和营销软件的公司。对莱曼特来说，决定冒险是很自然的。他告诉我们: “我想我不得不退学以抓住市场机遇。”
没有一个风险资本家想资助他，所以莱曼特靠赊欠度日。不过创立Trilogy两年后，莱曼特从他冒险的愿望中得到了回报。他终于做成了与惠普的一笔350万美元的合同。其他有名的客户，像波音和朗讯也接踵而来。到1996年，莱曼特进入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年轻的自力更生者，拥有估计5亿美元的净资产。在1998年，他有850名员工，销售额超过1亿美元。
莱曼特及其公司并非孤立的个案。安德烈森在他合作创立网景并开发因特网浏览器软件时只有22岁。比尔·盖茨、巴尔默或SAP的普拉特纳同样都是冒险家，而且他们全都通过冒险而成了亿万富翁。
特征三：多样选择
他们在多个选择上押注，来为所有不确定性做准备。
微软并不单单押注于它的 Windows PC操作系统的成功，而是与IBM一起共同开发一个与之竞争的操作系统OS／2。SAP是另一个例子。它没有去“塑造”这个行业，而是宁愿适应领先者的标准，同时在几个标准上花钱。作为SAP的总裁和CEO，卡格曼评述说， SAP可以从第二排看到表演不断发展。
专业软件公司的领导人同样通过选择权处理不确定性。西姆斯是剑桥技术伙伴公司的 CEO，该公司是波士顿一家6亿美元的软件服务公司。他确保剑桥连续投资几个新兴公司，它们可能会开发出一个新的技术标准。“我们与新技术一直保持接触，”西姆斯说，“我们希望资助的这些公司之一有一天会成功。”
但是，在通往成功的路上，软件领导者们必须接受不时的失败。事实上，失败并非是例外，而是惯例——即使在成功的软件领导者之中。
特征四：敢于尝试
他们宁愿“迅速失败”而不是避免错误。
“宁可做6个正确决定和4个错的，而不要等得太久，”SAP的霍普评述道。“Platinum技术公司的CTO波佩克同意这个说法。“快速移动是很重要的，”他说，“这常常会导致错误，但错误是可以改正的。”
看看陈丕宏在他创立了BroadVision之后是如何反应的。尽管这名企业家在电子商务解决方案上押对了赌注，他却在选择交互式电视（它看起来像是“未来的潮流”）作为其产品的平台上犯了错误。事实上，当陈丕宏第一次看见因特网的时候，他的电视产品几乎已经完成了。
特征五：强调速度
陈丕宏几乎一夜之间就将BroadVision转变成了一家因特网公司。
“对我来说非常清楚，我们错了，而且如果我们不迅速改弦易辙的话，我们就会失去一切。”陈丕宏回忆道。陈丕宏没有做长时间的讨论，而是几乎一夜之间就将公司转变成了一家因特网公司——不顾他的经理们的反对。“我几乎不得不解雇整个高层管理队伍，因为他们对变革没有信心。”他说。他的敏捷行动获得了结果，到1998年底，BroadVision的市值超过了7亿美元。
特征六：目标远大
软件领导者们同样设定了非常高的期望。
当菲利·波夫斯基于1987年创立 Platinum时，他决定在10年之内将其建成一个10亿美元收入的公司。菲利·波夫斯基觉得他不得不动作迅速，因为他看到软件业正在迅速转向成熟。他同样明白在软件产品行业，只有领先者才能真正成功。“对我来说，迅速壮大是件生死攸关的事。”他解释道。
菲利·波夫斯基并没有完全实现他的想法，“这花了我们11年，而不是10年。”他有些不好意思的承认。但是他的窘迫是可以忍受的，比尔·盖茨花了15年才使微软达到10亿美元，英特尔、Oracle和SAP达到这个目标全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和钱伯斯击败了菲利·波夫斯基，他们在10年里做到了这点。
在麦肯锡的全球性调查中，发现高期望水平与公司的成功之间有非常强的相关性。在成功企业之中，93％都有一个清晰、明确的远见，而在不成功企业中只有25%有这样的雄心壮志。
特征七：敢于变革
他们是高度动态的组织的建立者。
1995年12月7日，比尔·盖茨在微软的会议上宣布了一个突然的变革。他回顾历史，引用了日本海军上将山本五十六在日本进攻美国时所做的评论：“我担心我们惊醒了一个沉睡的巨人。”在这儿，这个巨人就是盖茨的公司，而进攻者是网景和因特网时代。
盖茨清楚地看到进攻者们正在来临。在其存在的20个月里，网景已经将其Navigator万维网浏览器推到了全世界的领先位置。该公司也进行了一次最为成功的公开上市。同一时间在微软，“我们确实有些错过了因特网航船，”微软德国公司总经理罗伊这样承认。
特征八：反应迅速
他们都是看准趋势迅速行动的人。
“这就是要改变的。”站在几百名程序分析员和记者面前，盖茨宣布他将重新调整每个项目和每个产品以迎接因特网的挑战。确实，整个微软的管理人员仓促地停止了几个数百万美元的项目——并在数小时内启动了因特网项目。这些经理之一的路德维希走进一间满是程序员的屋子，命令道：“清除你们机器里的源代码，今天起就开始用 Java工作。”为因特网浏览器工作的程序员的数目迅速从8人增长到800人。
9个月后，在1996年8月13日，微软的IE3．0，新的具有竞争力的浏览器发布了。它在每个方面都赶上网景的Navigator。在第一个星期，超过100万用户下载了这个免费软件。尽管两个公司之间的战斗1998年仍在进行，有一点已经十分清楚：微软已经在6个月略多一点的时间内成功地改变了一个庞大的有2万名员工的组织。要做到这点，需要从高层领导者那儿来的对巨大变革的极强的信心以及清晰、可交流的信息。让整个组织对这种剧烈变动做好准备是一项长期的任务。英特尔的格罗夫在谈到高技术公司中的管理时说：“你需要像一个救火部门那样做计划：它不能预计下一场火出现在哪儿，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的队伍，能像处理普通事务一样对突发事件做出反应。”
特征九：善于管理
他们建立十分平坦的、以团队为基础的组织。
SAP在1996年拥有2万名员工和50亿美元收入，它有一个3个层次的平坦的组织形态。在公司位于德国沃尔多夫的总部，咖啡机旁的墙上挂着总裁霍普讲演中的一段话。他说：“对所有公司的新员工来说，在SAP这儿，我们是没有官僚主义并鼓励主动性的。”他还说：“这要求每个人有时得为往往不在正常工作任务之中的事情负责。”
在专业软件服务中，构建以团队为基础的组织也是一个关键的领导任务。“在专业服务中，获胜的是团队，”基恩解释说，“但正因为如此，领导者也就成了专业服务里的关键。在产品行业，产品在整个公司范围内被聚合起来，而领导者们创造并代表它。在服务业，领导者得和谐安排和构建一支经过授权的队伍。”
微软的首席营运官赫伯德，过去曾是消费品行业巨人宝洁的营销主管，在《财经时代》的一次采访中说，软件业的团队结构和平坦的等级制度是他对这个行业印象最深的。“在宝洁，大多数的交流是手写的。它只能上下一个层次，与这个行业相比，它是相对迟缓的。所以你可能要花4个轮次的交流才能明白自己实际上弄乱了什么事情。在微软，我们以直接接触主题而自豪。”其他行业的管理者们也同意这一说法。“像Oracle和Sun这样的软件公司都非常重视以团队为基础，我们喜欢仿效它们，”Texaco的石油勘探显示中心经理蔡特林说，“中层管理人员有权做决定。他们可以自行其是。这种文化感染了我。”
特征十：创造文化
他们创造了一种文化，它吸引和留住人才。
当我们在芝加哥郊区访问Platinum公司时，我们问各个管理人员他们的公司给他们印象最深的是什么。从公司数据中心经理韦伯、营销执行副总裁马修斯和开发人员德莫特那儿，我们得到了同一个答案：菲利。他们说，CEO菲利·波夫斯基那与众不同的风格产生了巨大的影响。
甚至菲利·波夫斯基的办公室也与众不同，有数百个印度玩偶排列在墙上，一架大电视从天花板上吊下来，不停地播出因特网新闻服务。在另一个角落，供应的软饮料有6英尺高。“初次来访的人总是感到惊讶。菲利确实是个十分特别的人，”一名经理助理说。在她向我们展示菲利·波夫斯基的办公室时，她的脸上闪过一丝微笑。她并非惟一一个：几乎每一个我们与之交谈的人在解释他们为什么进入这家公司和为什么喜欢在这儿工作时，都提到Platinum的这位领导者和他创造的文化。
创造一种吸引人才的文化对软件领导者们是必不可少的，而且实际上，是他们最重要的挑战之一。
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16/04/2008 In IT 由 admin
天府之都成都、海滨丽城大连、六朝古都南京，当这三个城市不约而同地递出“软件”这张城市名片时，有何惊异之处？
研究这些城市软件业的成功，离不开对其发展模式的分析。当我们的记者兵分三路研究这三个城市的模式时，德国哲学家莱布尼茨那句名言常伴在耳: “世界上没有两片完全相同的树叶。”即使一个再平凡不过的人，在芸芸众生中也是独一无二的。软件三名城也是如此。每一种成功的模式都会包含这样或那样普遍 适用的规律和原则，也会有这样那样或不可复制性的个性化条件和特征，不了解这一点，我们的观察和评价难免会出现片面性的偏差，我们的学习和移植则难免会弄 出“橘生淮北则为枳”的事来。
“先行者”大连，十年前从重工业区中毅然转身，前瞻性地锁定软件外包这个没有“核心技术”的领域，从“先替别人打工，先做小学生”起步，10年 后骄傲地喊出要“超越班加罗尔”的口号。大连市市长亲自为软件业摇旗呐喊，大连软件园的“官办民助”模式被苏州等地广为借鉴。大连发展软件业也成为国内二 级城市发展软件业的“样板”。
“后起新秀”成都，沐浴着蜀国的唐风汉雨，这几年异军突起。“低成本”是成都发展软件业的起点，却不是“成都模式”的核心。政府大手笔的投入、 对教育和人才高度重视、与生俱来的巴蜀文化积淀和环境优势，使得成都一跃跻身主流软件名城之列。“成都模式”书写了中国“西部硅谷”的传奇。
“闷声发展软件”的南京，挟六朝古都之余威，寻找着自己的“特色”。不为人知的南京速度，“两园多基地”的发展模式，围绕着电子和化工的软件产品族群，即使“前有尖兵、后有追兵”，低调的“南京特色”让人不敢小觑，人们不得不对这个古都进行重新的定位和评估。
但在成功的掌声和喧哗中，我们更应该静下心来思考: 在热烈欢迎跨国企业纷纷进驻之时，我们怎样才能培养出本土的世界级软件企业？中国软件产业怎样才能更多地分享到鲜美的蛋糕，而不仅仅是干涩的面包屑？怎样才能把“低成本”这个标签拿掉？
成都、大连、南京三大软件城市的发展模式，彰显的不仅仅是这三个城市的眼光与魄力，更有中国人在全球化分工中重新定位的智慧和决心。从这种意义 上说，《软件三城记》的意义注定要超出这三座城市本身，而成为人们剖析中国迎接全球化第二波(信息与服务业大潮)浪潮中的窗口和范本。
“低成本”是成都发展软件业的起点，却不是“成都模式”的核心。政府大手笔的投入、对教育和人才的高度重视、与生俱来的巴蜀文化积淀和环境优势，让成都书写了一部中国“西部硅谷”的传奇。
成都模式
<计算机世界>报记者 杨霞清
蓝天白云，葱葱郁郁的树木，格致有序的楼房，开阔的马路，SAP、Motorola、Nokia等著名大企业的LOGO在车窗外一闪而过。3月中旬，我们的车在成都市高新区的管委会、天府软件园、老高新区间穿行，探寻这个有“西部硅谷”之称的城市发展软件的脉搏。
成都市市长葛红林在接受本报记者采访时，曾经透露过一组数字: 2007年，成都市软件产业实现经营收入310亿元人民币，同比增长50.3%，实现增加值140亿元，连续5年增幅保持在35%以上，在国家规划布点的 11个软件产业基地城市中，成都市增长速度排名第二。
印度在总结班加罗尔的成功经验时，主要归结为三点: 环境、教育和政府投入。在软件快速道上发展的成都也印证着这三点。政府大手笔的投入、对教育和人才超乎寻常的重视、与生俱来的文化积淀和环境优势，使得成 都近几年一跃跻身中国主流软件城市的行列。但“知易行难”，成都如何把这三大法宝演绎成为独特的“成都模式”？
政府就是“导师”、“侍者”和“保镖”
L企业计划在成都落户，一时找不到办公地点，也不知如何去招聘第一批员工。怎么办？L企业向“成都软件人才培训联盟”提出申请。不久，L企业进驻“成都软件人才培训联盟”大楼，招人、培训、办公、开展业务，直到找到了合适的办公地点后才搬出去。
“二楼有笔试的大教室，旁边小房间是面试的教室; 配备有电脑的大房间可以进行办公，最大的能容纳80人。”成都软件人才培训联盟的工作人员对记者说。
最让记者惊讶的是，这一切都是免费的。不仅仅是免费，成都软件人才培训联盟还提供增值的服务，比如说，为避免企业找不到合适的培训师和人才，在 上游与IBM、微软等公司的培训机构结成合作关系，在下游跟各个高校形成联盟。当记者3月份去成都采访时，已有多家企业进驻到启动不到两个月的成都软件人 才培训联盟大楼。光成都软件人才培训联盟大楼的硬件设施，成都高新区就花费了上千万元。
这仅仅是成都高新区对软件业投入的“冰山一角”。在记者走访的高新区管委会主管外包的副主任傅学坤、成都信息办主任刘勇的过程中，都感觉到政府对软件业发展的决心和魄力。
高新区管委会副主任傅学坤告诉记者，高新区对国内外知名企业，配置了土地优惠、房租减免、税收减免、产业扶持等系列招商引资政策，帮助其人才 “本地化”和产品“成都造”; 为中小企业的技术创新和发展配置了科技创新政策，包括房租优惠、创业帮扶、资金争取、项目申报、知识产权保护、人才培养等方面，为较大规模、处于发展临界 点的企业配置了产业扶持政策，根据其在发展中遇到的资金、人才、市场、资质等方面的瓶颈，研究扶持政策，有针对性地帮助企业做大做强。2007年，高新区 制定发布了《成都高新技术产业开发区加快软件产业发展的优惠政策(试行)》等一系列的政策。
在现阶段的中国，许多资源都掌握在政府手里，因此政府的优惠政策可以立竿见影。目前，有36家世界500强IT跨国公司进驻成都，成都的各类软件企业已超过了9000家，以高新区为主要聚集区的软件产业带集中了成都70%以上的软件企业。
“目前，高新区推动产业发展是以政府为主导，少了些市场因素，多了些总体规划和协调。在成都产业发展的这一个阶段，我们认为是适合的。” 傅学坤说。
综观大连、南京等城市，在软件发展的初级阶段，政府的身影都是不可或缺的。
在对政府的角色定位上，成都市相关官员有很形象地描述: 政府要当好“引导者”、“服务者”和“保护者”。如果用比较形象的比喻，那就是要当好“导师”、“侍者”和“保镖”。
“导师”的角色很好理解，发挥政府的规划和引导职能。“侍者”是政府要为企业做好服务，加强金融、物流等基础设施配套，强化公共技术平台建设。 四川迈普对政府的角色体会得比较深刻。迈普执行副总裁罗鹏对记者说，高新区的退税速度非常快，甚至地税的工作人员会上门来服务，这使企业资金的运转非常及 时。
政府如何当好“保镖”的角色？让人听着有点陌生，成都市的政府官员的解释是“保护知识产权”。
高新区管委会副主任傅学坤向记者透露说，在跟很多跨国企业接触中了解到，企业最大的顾虑是“知识产权保护方面是否完善”。
据葛红林市长介绍，在保护知识产权方面成都采取了一系列强有力的措施，制定了知识产权保护行动计划，完善了计算机软件版权登记制度，建立了软件行业诚信体系。成都是中国少有的设立知识产权法庭的城市。2007年，成都被授予全国首个“知识产权工作示范城市”称号。
“女婿”争上门“儿子”发奋图强
仅仅在记者去成都采访的3月份，就有赛门铁克与华为合资的华赛公司总部落户成都、IBM全球外包服务中心加速发展、摩托罗拉研发中心规模扩张、 飞思卡尔射频与信号处理技术研发中心及平安保险等一大批金融后援中心在蓉建设、AMD在成都落地等捷报传来。目前，有36家世界500强IT跨国公司进驻 成都，巨头云集，好不热闹。
这些世界知名的企业争先到成都来当“女婿”，也引起了成都的“儿子们”—本土企业的一些“抱怨”。比如说政府的政策是否向外资倾斜，而忽视了本 土企业的需求; 外资企业的到来，大量挖走人才，为了留住人才，本土企业不得不提升工资，从而增加了企业的成本。“去年我们被迫加了两次工资，但和外资一比，工资方面还是 没有竞争力。”成都一家本土软件企业的创始人对记者说。
在全国其他城市的软件园中，“重外轻内”的现象时有发生。因为引进外资除了能带动产业链的发展，还能很快提升该地区的业绩，见效快; 而培养一个本土的企业上规模，则需要几年甚至十几年的时间。
但是，如果没有强大的本土企业，地区的发展容易“空心化”。这一点成都有很清醒的认识。傅学坤在接受记者采访、谈到班加罗尔的经验时，特别强调 一条: “印度注重对本土企业的培养。”目前印度的塔塔等本土企业都是成规模的、国际性的大公司，大大提升了印度软件业的竞争力，也很好地打出了印度的品牌。大连 也非常重视本土企业的培养，大连本地的企业大连东软、海辉、华信成为国内外包软件的翘楚。
成都市信息办主任刘勇在接受记者采访时说，在招商引资的过程中，因为政府资源是有限的，如何进行配置确实是个大问题。一定要避免“女婿招来了， 把儿子气跑了”的现象出现。刘勇介绍说，除了招商引资政策外，还有科技创新和产业扶持政策，针对不同的企业和不同的发展阶段，进行鼓励扶持。
在外资企业争先恐后落户成都的同时，成都本土企业也在悄然起步。这种发展壮大，一方面得益于外资进来构建的产业集群和产业链环境; 另一方面，本土企业在激烈的竞争中被不断地摔打，从而加速长大。
颠峰软件集团是成都本土软件外包业的代表企业。5年间，颠峰从几个人发展到近千人的公司。2007年底，颠峰软件集团营业收入7000多万元， 实现利润近1500万元。其中70%的业务来自于海外市场(主要是美国市场)。尽管放在全国，颠峰还不算是大公司。但如果看到成都本土外包业6年前还是一 穷二白的话，你会为颠峰的发展速度感到欣慰。
颠峰软件集团董事长张玮在接受记者采访时说，2002年4月公司创办时，他对外包依然是一头雾水，不知道该做什么。直到2003年才把公司的定 位确定下来—“做中国的IBM”。现在张玮的这个愿景依然没有改变。在他眼里，IBM是全球具有最高水准的外包商。张玮的志向是，要分享全球化过程中的 “大蛋糕”，而不仅仅是在外围吃“面包屑”。
目前，颠峰的本土外包同行有好几百家。如何迅速扩大公司规模是困扰成都软件业的难题。今年3月，世界知名分析机构Gartner的两位资深分析 师到成都考察，他们的问题让成都信息办主任刘勇很有感触。“成都有3000人的软件外包企业吗？”目前成都还找不到。印度规模上万人数的企业有很多，这让 刘勇感觉到加强本土企业发展的紧迫感。
在嵌入式软件行业，如果说华为是中国的老大，那么四川迈普则是老资格的“西部大佬”。凭借多核路由器7500的发布，迈普的海外市场成长迅速。 2007年在中东、南亚、东南亚迅速开花结果，甚至在一些国家，它的市场份额排到了前3名。迈普公司执行副总裁罗鹏说，在迈普15年的发展过程中，很多当 年和迈普齐名的企业都悄然无声了，而迈普之所以能发展到现在，全靠走“持续发展”的路线。
数字娱乐业是成都圈定重点发展的6大产业之一。成都本土的游戏公司梦工厂经历了初期的资金链短裂、找投资人无门的种种经历后，最后探索出一种全 新的网络游戏运营模式: 联合腾讯、网易、联众等大型网络游戏运营商，共同运营梦工厂开发的《侠义道》。省去渠道和用户的推广费用，当然最后的利润得跟合作伙伴分成。根据梦工厂创 始人裘新向记者透露，2007年只拥有100名左右员工的梦工厂实现利润3000多万元，2008年有可能达到5000～6000万元。
IC设计、信息安全、数字娱乐、软件外包、应用软件、嵌入式软件是成都重点发展的6大重点产业。在这些产业中，尽管成都本土企业还比较稚嫩，但是他们都在寻求独特的方式，发奋图强。
超越“低成本” 寻找新支点
“低成本意味着不发达。” 成都市信息办主任刘勇一见到记者就谈起成都软件业遇到的挑战，让记者见识了他的务实和胆识。
在北京、大连、南京、成都、西安等城市软件竞争力的比较中，成都和西安均以“低成本”作为标志。在刘勇看来，“低成本”竞争力的另一面，就是这 个地区还比较落后。“为什么同一项工作，人家能赚5块钱，而我们只能赚一块钱？”刘勇说，这说明没有核心的竞争力。他表示，成都先要迅速提高竞争力，锻造 产业链，然后再“一起提价”。
在现阶段，“低成本”确实是成都的一块王牌。生活成本、人才成本、房价都比沿海城市要低。这也是这几年跨国巨头纷纷到成都落户的重要原因。但记者在对成都市政府官员的访谈中，明显感觉出他们努力锻造超越“低成本”的能力。
成都市市长葛红林在接受记者采访时认为，成都发展软件业有3大优势， 一是人才优势。成都拥有高等院校40所、 国家级重点实验室15个、工程技术研究中心13个，每年毕业大学生10万人以上，各类科技人员超过50万人; [...]
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14/04/2008 In IT 由 admin
（一）
多年以前，我有个学生在一家做“工作流引擎”的软件小公司里工作。他遇到了一些麻烦。
什么是“工作流引擎”？简单地说，是一种可以自动执行流程的工作元件：使用者设置好基本的参数，该元件就能按照预先设定的工作步骤和业务的流程往下走。
听起来很酷，看上去很美。
学生的麻烦是：公司的产品做得歪瓜劣枣的，开发人员不够，人员参差不齐。总的说来，技术问题很多，公司也不太重视。
他来问我他该怎么办。
我说：其实，这不是技术的问题。而是在于以公司这样的实力进入这样的小众市场，完全没有能力。高端的“工作流引擎”肯定有市场，但是都是很多IT的老大才做。中低端的应用，需要的不是自动化软件，而是人事关系。这就更与技术无关。
技术是很好的想法，但是没有生根的地方。从商业和个人投资来看，就没有商业价值。
我给他的建议是：赶快离场，做点其他的。
（二）
我在软件行业做过10年以上的技术工作。我知道技术人员在某一个阶段上会有一个通病，就是：太把技术当回事儿。
怎么说呢？就是说总是从技术的观点去考虑问题，想到希望发生的事情，而不会从一个普通人的角度看待现实。
理解技术是好事情，你可以飞快地想象到未来，看到一种趋势。但是，你一定要明白，这种趋势可能发生，也可能只是一种错觉。
技术是一种加速器。但是你不知道，这是成功的加速器，还是速死的加速器。
技术的思维角度，如果放错了位置，很多时候，会成为认知上的障碍。你以为你看到的东西是重要的，其实，人们根本不是按你想象的方式需要，或者生活。
技术是一种异化过程。当你以为你是专业人士的时候，你也有可能忘记：作为普通人，他们的感觉应该是什么样子。
（三）
我经常在小区的周围散步。我看见各种各样的小商铺，开办的热火朝天。我最喜欢的是一家小面馆。这些店铺的生意各不相同，但都有一个共同之处：跟我的职业没有任何的关系。也就是说，他们都是一些远离互联网的又小又好的生意。比如：洗衣店、蛋糕房、小型超市。
我很清楚，至少在我活着的时候，我还不能从网络上下载一碗面。这种想法，总是提醒我注意在伟大的传统行业面前，保持谦卑。
看着很多2-3个人，10来个人开办的火热的小生意。我就在想：什么样的生意才算是好生意呢？能活着的生意，当然是好的。这些生意还应该有如下的特点：
【1】有广泛的需求，无认知障碍，应用的技能简单，如：吃饭、穿衣。这是谁都需要，谁都会的事情；
【2】市场庞大，不是只需几家就能搞定的，而且要方便。需求是有循环、反复的；
【3】满足需求的产品种类独特，或者丰富；
作为技术的互联网，是如何改变了传统的市场？
优势：
【1】技术跨越了地域的限制，信息加速，需求被聚合；
【2】信息流动得更快，用户间的接触增加，消费变得可以评价；
【3】营销的方式发生了根本的变化
劣势：
【1】信任成本的建立很高；
【2】商品的可接触成本很高；
【3】需求到消费的转换率不高；
这样看来，我们就很容易理解这样的事实：互联网上的生意看着人多，其实一点都不便宜。而且，还不太容易存活。难怪那么多人，成天闹着要忽悠风投。
能自个赚钱了，还需要风投干嘛。
（四）
任何一个成功的互联网项目或产品，至少应该具有这样的基本特征：
【1】首先要是一个很好的生意。
上面说过了，无论是用月球的技术还是火星的技术，生意还是生意，生意的本质并没有改变。
【2】要找到一个跟这种生意匹配的业务形式，或是商业模式：
扎堆，是人多。人多好办事，但是成本也高。而且，面越广，实质就越少。
任何一个商业系统都是中性系统，不可能是完美的系统。所以说，长尾是一种浪漫的说法。对长尾的正确理解应该是：传统系统能做5个特性的话。长尾目前也最多能扩展到10或者15。
如果首先有80/20的业务存在，那么互联网的长尾就会看上去非常优美。如果没有，长尾就等于是零。
所以，那些办起博客，相册就叫web 2.0的网站，肯定是：非死不可（FaceBook） 。同时，如果能符合上面的两个条件的社区或管它叫什么的网站，却会活得很好。
我相信基本的一点：当所有人谈论商业模式，谈钱的时候。他们都要回到最根本的问题上–商业的需求从何而来，是怎么样的一个规模，在某个具体的平台下，技术能提供怎么样的突破，该如何提供什么样的产品和服务的形式来满足这些需求。
虽然有些社区是非死不可了，但我仍然看好这样的一类网站：婚恋市场，如世纪佳缘类的，还有育儿市场，如宝宝树之类的。
这样的网站首先是有一个无限广阔的市场空间，而且网站的内容跟业务结合的非常紧密。只要不犯大的错误，坚持下去，这样的业务本身不仅可以赚大钱，而且可以一直做很久。因为，很多业已存在的传统生意，被证明已经是好生意。
我一直认为：web 2.0类的网站发展，是电子商务普及的前哨战。很多的炮灰会成就电子商务的明天。我敢打赌：活下来的都是不太关心是2还是1的人。
最后，提一下作为web 2先驱的豆瓣：尽管开始人多势大了，也加了很多功能，但是，本身的特色也在丧失。豆瓣赋予了自己太多的使命。我觉得谦卑一点还是比较好。我喜欢作为读书工 具的豆瓣，而不太喜欢作为交友工具的豆瓣。 一会儿是关注，一会儿又是好友。一会儿是广播，一会儿又是日记。
如果功能太多，只能让人不知所措。面越广，实质就越少。
我最喜欢《玩具总动员》里面主人翁的第一句话：focus,speed!
我的理解是：专注，才有速度。
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09/04/2008 In IT, 管理 由 admin
Google的一大革命是建立了一个自下而上的“创新工厂”，可是中国员工习惯性地希望老板发号施令……
“20%创新做得不够。”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况，第二天，在Google中国大楼，这个工程师召集了一个 全体员工大会，会议之前，他进行了一个戏剧化的表演：把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后，这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说，“跟 我一样，你们有同样的权利，20%的创新就是把他们赶走，然后你们多做点20%的创新吧。”
这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样——有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室，这个举动对Google中国员 工产生了不小的触动。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想——“工作应当 体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”，新的创意源源 不断，它最近的革命性产品是“云计算”。
但当Google式“创新”遇到“中国”，似乎并不那么兴奋。Google中国不管在业绩、市场份额，还是创新的锋芒，都弱于中国对手百度；相 对于美国，Google中国缺乏颠覆性创新，这些甚至成为Google中国总裁李开复广受质疑的聚焦点。Google中国有哪些创新的缺憾？面对《中国企 业家》的疑问，Google全球CEO埃里克·施密特反对说：“我对你的观点持不同意见。”而李开复说他为了将Google式创新落地中国，采取的是循序 渐进的策略。
创新的“中国鸿沟”
《中国企业家》：Google中国的表现比起它在美国，还是缺乏颠覆性的创新，你和两位创始人有没有内部讨论过？在中国有哪些缺憾、调整的地方？
施密特：首先我对于你提这样一个问题的观点持不同的立场。在这里我可以给你举些例子，我们中文搜索的方式、Google翻译等这些都属于颠覆性的创新。还有“Andriod平台”，它是属于我们在移动领域的创新，在这一点以后会有更多的东西出来。
《中国企业家》：你的大部分经历是在西方跨国公司：苹果、微软，自2005年9月任Google中国总裁以来，在中国做创新，你遇到的最大冲突是什么？
李开复：本质上我认为创新本身不分国界，一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服，可能要做一些调整。苹果式的创新可 能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新，然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院，再有一个很好的产 品部门，然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式创新是有一个非常强的价值观和理念，用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来，然后从 下到上走，让每个人平等地、自由地、放权地去做他最有热情的创新，给他足够的空间和时间来做。
所以这三种创新模式，苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新，在中国可能会碰到一些挑战，比如，员工可能习惯性地希望老板发号施令。
《中国企业家》：在中国，这种自下而上的创新更难？
李开复：放权给员工，在Google中国碰到一些问题。第一，员工不见得相信，怎么可能？老板有权利不要，放权给我。第二，就算你放权给我，我如果做得不好怎么办？你说不惩罚我，我不见得相信。第三，员工会觉得还是要靠大老板指出方向。
碰到这些种种的怀疑，可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人，然后以身作则证明这是真 的，我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下，刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新，过一阵也许有50%是自下 而上的创新，再过一阵达到70%的自下而上的创新。
《中国企业家》：你曾经做出提醒，“管理者应当时刻保持自律，不能有‘特权阶级’的作风”，但在中国，创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。“特权阶级”对创新有什么危害？
李开复：危害很多呀。第一个就是你作为特权阶级，就表示你的地位跟别人不一样，那么别人以后要做什么事情，一定要先来问你，你支持了才敢做。
其次，更严重的问题是，如果你离这个人很近，你可以直接去问他，但往往这个人可能高高在上，下面有上百、上千、上万个员工，每个人都在猜他会怎么想，但是大家还是会猜错，因为所有的沟通渠道不是畅通的。
另外，特权本身跟授权、放权就是一个矛盾，所以你要有特权，你就不能放权。这样的话，员工就不认为自己被授权，可能使一个创新模式垮掉。
《中国企业家》：在中国，哪些公司是靠这种“特权阶级”的创新而成功的？
李开复：乔布斯就是特权阶级的创新，他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好，而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提：第一，特 权者本身一定是一个非常有创意或者能发现创意的人；第二，特权者需要大家很服他，就是这个人就是比我牛嘛，我愿意跟从他；第三，他要能够激发大家的激情。 这些其实不容易做到，就算做到了，可能还是会有一些风险，比如沟通不畅。
《中国企业家》：在中国语境下进行创新管理，如果能够让公司更有创新力，你有否自己的几个关键词？
李开复：第一点就是要理解什么叫创新？创新应该说是一个比较广义的创新，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新。
第二，要把自己创新的模式比较早地制定出来，根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。
第三，要脱离这种“官本位”的思维——要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单，任何公司—— 比如一个1万人的公司，不可能是1个人来创新，而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的，也应该给每个人留有自己 的空间创新。
第四，有用比创新更重要。创新固然重要，你做了一个很创新的东西，但是它没用，那就没有价值。
《中国企业家》：中国企业普遍有技术创新恐惧症，在创新上，不擅长做领先者，但擅长做跟随者，而且跟随得很好，如何看待？
李开复：其实我们不必过分地挑剔，Google也不是第一家做搜索的，而且我认为做创新的话，如果你把技术创新当作惟一的目标，实际上是非常危险的。
怎么管理“天才工程师”
《中国企业家》：你如此强调平等、授权、打破“特权阶级”，真正的原因是什么，跟你的个人经历有关吗？
李开复：当我是一个研究员的时候，我的博士导师说“我不同意你，但是我支持你”。就是说我觉得你做得是错的，但是我还是让你做，没有比这个更放 权、更有胸怀的作风了，这对我有很深的感触。另外，时间的考验证明了这是正确的管理方式，不少数据向我证明了，你用不正确的方法管一个比较大的团队只会得 到负面的效果，为了要得到正确的效果，所以我必须做正确的事情。
《中国企业家》：对公司创新来讲，你更依赖天才员工，还是一个大团队？
李开复：天才和团队似乎有矛盾：第一，一个天才工程师和一个普通工程师的生产力差别可能是百倍或千倍。第二，团队越大越不适合有太多天才，因为 他们会有争执、摩擦，降低生产力。有些公司会建立一个“一个天才，多个普通工程师”的制度。但Google认为这样避免了第二个问题，但是第一个问题会严 重出现。所以我们宁愿全部雇佣天才工程师，然后让团队不要太大，增加透明度，开诚布公地讨论和辩论、解决问题。而且小团队本身也会有较少的浪费和重复。
《中国企业家》：管理天才工程师一直是一个难缠的事情。
李开复：天才工程师需要管理者做的事情：1、提供资源，保护他们，并降低“无聊的事情”(过多的流程、会议，所以Google中国推出“星期四 不许开会”)，给他们组织一种保护。2、多放权，少管理，千万不要Micro-manage(面面俱到的管理)。天才工程师不希望“被领导”，天才工程师 不认为他们需要管理，也不会感谢领导者的管理。3、理解个人和团队的贡献(这样他们的“天才发明”才会被赏识，否则对牛弹琴是很郁闷的)，并且公平地奖励 较大的贡献，所以我每次夸奖团队的时候都要解释为什么，而不去给一些空洞或过多的夸奖。4、天才工程师会期望随时有了天才想法可以随时提出，并且决策者会 仔细来听。所以我的办公室门总是开着的，而且就算我排满会议的时候，我的秘书知道任何一个工程师都可以随时来和我安排一对一的会议。
雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要“客观的”招聘委员会(Hiring committee)，不让“不可能客观”的招聘经理(Hiring manager)有太多的招聘权，因为每一个招聘经理都会有填补座位的想法，而我们要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦组织 里有第一个二流人才，你就要走下坡路了。
《中国企业家》：除了管理这些天才工程师，你花费最大精力的地方在哪？
李开复：建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境，该做什么样的事，不该做什么事情。对一个领导者，当你管理一个小 团队的时候，你的工作是做决定；当你做更大一个团队的时候，你只能造一个文化，然后其他的就是放权了，让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。
《中国企业家》：还有一个创新的魔鬼是：如何持续性创新？
李开复：公司里面可能有很多种不同的坏习惯，其中有一个就是，老板老是做决定，老板要做所有的创新。另一个坏习惯是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人，全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模，它必须是多元化的，有不同的人才、不同的管理。
李开复激发“自下而上”创新的7个秘诀
打破“特权阶级”。要想让你的每一个工程师都成为创新先锋，就要脱离官本位的思维。
多放权，少管理，千万不要micro-manage。
20%的创新时间。20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作。
降低“无聊的事情”——过多的流程、会议；提供一种保护——别的部门找碴，大老板提出不合理官僚要求。
小团队才能做出大创新。团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。
激情。宁愿让员工做一个有激情的次重要项目，而不要让他们去做一个没有激情的重要项目，因为前者可能激发他150%的才华，后者可能只激发50%。
也是最重要的一点：对创新的激励不能玩花招。要给创新者应有的奖赏，而不是空洞的赞美。
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